Desarrollo y actualización profesional en la era digital

 
Frecuentemente escuchamos que el mundo cambia constantemente y que debemos adaptarnos rápidamente a ello. Más aún, que es fundamental anticiparnos a esos cambios y tendencias si deseamos ser competitivos como individuos y como organizaciones.

La realidad es que dichos cambios se están acelerando en forma importante y lo estamos viviendo en mayor proporción a través de aspectos como el 'internet de las cosas'; el manejo de grandes cantidades de datos (Big Data, Analytics); el surgimiento y transformación de organizaciones digitales; mayor volatilidad e incertidumbre económica, política y social en diversas regiones del mundo; nuevas tendencias y comportamientos en generaciones como la de los 'millenials'; entre otros muchos aspectos que se mencionarán en la segunda edición de Bett Latín América Leadership Summit y que orientarán a los asistentes a ampliar su visión sobre las últimas tendencias, desafíos y avances en la tecnología en educación en todo el mundo, con un enfoque particular en América Latina.

Todo esto nos presenta un nuevo contexto en el que la actualización profesional pasa de ser un 'valor agregado' a convertirse en un requisito. Es decir, lo aprendido hace dos, tres, cinco o diez años es en muchas ocasiones obsoleto y ahora debemos desarrollar nuevos conocimientos y habilidades que nos permitan afrontar los retos actuales de nuestro contexto. Y por si fuera poco, debemos además aprenderlo bajo nuevos entornos y formatos acordes a la realidad que afrontan nuestras organizaciones.

Esta situación ha generado un cambio medular en la actualización profesional, pues anteriormente se pensaba en esta actividad como un evento aislado, específico y planeado. Es decir, tomar un diplomado, seminario, certificación o posgrado era un evento especial y 'planeado'. Ahora, ya no es así. Para ser competitivos, los ejecutivos y profesionistas deben actualizarse en forma continua. Desde cursos masivos, abiertos y en línea (MOOCs, por sus siglas en ingles), hasta 'micro credenciales' (microcredentials), programas cortos con insignias digitales (digital badges), 'coaching' y 'mentoring' personalizado, recursos cortos de aprendizaje disponibles en el mundo digital (videos, lecturas, conferencias cortas), simuladores, herramientas de aprendizaje bajo 'gamificacion', la creación de rutas de aprendizaje personalizadas, entre otras cosas. Los profesionistas y ejecutivos de hoy deben aprovechar todo aquello que sea necesario para conocer el 'estado del arte' en su segmento industrial y área funcional, para generar valor de manera rápida y oportuna para ellos mismos y para su organización. 

Este nuevo contexto presenta retos importantes no solo para los ejecutivos y profesionistas, sino también para las instituciones educativas y expertos académicos con los que colaboran. Sobra mencionar que los modelos tradicionales serán obsoletos si no se enriquecen en el corto plazo ante el surgimiento de nuevas tecnologías, el menor tiempo disponible para actualizarse y una mayor necesidad de especialización. Todo esto demanda que la universidad y el profesor (experto) evolucionen de ser solamente un diseñador e instructor, a convertirse -entre otras cosas- en un 'curador' de contenidos digitales (content curator) y guía del aprendizaje y actualización a lo largo de toda la vida profesional. Es decir, el mundo digital presenta en la actualidad grandes cantidades de contenidos valiosos que el experto debe identificar, 'curar' y recomendar como recursos de aprendizaje para cada individuo, generando rutas y experiencias de aprendizaje personalizadas que impacten en forma importante en él y en su organización.

Más allá de sentarse en un aula a escuchar una cátedra o tomar un curso en línea, el aprendizaje debe trascender esos espacios al generar entornos presenciales y digitales que proporcionen conocimiento relevante para su desarrollo y el de su organización. Y como dato adicional, esta nueva forma de aprender debe darse además mediante experiencias de aprendizaje únicas, diferenciadas y memorables que impacten en forma trascendental en su vida.

Los Millennials que dirigirán nuestras organizaciones en 2020

 
En la tercera década del siglo XXI las posiciones de poder en las organizaciones más importantes serán ocupadas por personas que se graduaron después del año 2000. Algunos de ellos apenas tendrán recuerdos conscientes del siglo XX.

En estos momentos, los principales líderes de la próxima década ya trabajan en nuestras organizaciones, escalando posiciones y desarrollando el perfil de competencias que les permitirán alcanzar el nivel de responsabilidad al que aspiran. Uno de los retos a los que se enfrentan hoy las empresas es identificar a las personas llamadas a impulsar su crecimiento en los próximos años. Se podrá objetar que este reto nada tiene de original: el relevo de la dirección forma parte de la dinámica habitual de las organizaciones desde su origen.

La visión que compartimos muchos expertos es que este proceso adquiere ahora unas características propias, y que las empresas deben manejarlo con especial atención, pues de ello depende probablemente su sostenibilidad a medio plazo. La selección y formación del talento directivo es ahora diferente a como lo fue en nuestro pasado reciente, a causa de la progresiva aceleración de los cambios a los que nos enfrentamos. En mercados evolutivos, los directivos evolucionan. En entornos de negocio sometidos a cambios disruptivos, los líderes se transforman de manera más radical.
De manera un poco ingenua, algunos importantes CEO actuales piensan en sus sucesores como personas parecidas a ellos mismos, con el empuje de quien tiene 15 o 20 años menos. Por el contrario, hay Presidentes que aprecian mucho los proyectos a los que han dedicado largos años de su vida, y que son conscientes de que para su supervivencia hace falta que sean liderados por personas diferentes a ellos mismos.

Para tener algunas pistas sobre las competencias directivas emergentes, vale la pena revisar el perfil de los CEO actuales mejor valorados. Sus sucesores serán distintos que ellos, pero estos líderes anticipan ya algunas características que seguramente marquen la pauta en los próximos años. Un estudio de la Universidad de Harvard  nos presentan un ranking de mejores CEO a nivel global.
El análisis se basa en indicadores de desempeño financiero, como los retornos de la inversión y la generación de valor, pero se miden también otras variables como la proyección estratégica de la empresa a medio y largo plazo. Además, el estudio incluye aspectos como la preocupación medioambiental, buen gobierno, ciudadanía, responsabilidad social y liderazgo, de acuerdo con los datos ofrecidos por el Reputation Institute.

En la edición de 2016, el ranking está encabezado por Lars Rebien Sorensen, de Novo Nordisk. A continuación, aparecen Martin Sorrell, de WPP, y Pablo Isla, presidente de Inditex.
Entre las características comunes a estos CEO, podríamos destacar:

1. Capacidad para comprender el entorno en el que se desarrolla su actividad. Todos conocen a fondo sus respectivos negocios, pero no son simplemente expertos en un determinado sector de actividad. El ranking penaliza a los que sólo son grandes especialistas, y premia a directivos más “renacentistas”, con una visión amplia de los problemas y expectativas de la sociedad, y con intereses muy diversos. Sorrell, por ejemplo, considera que el mayor reto para los CEO es hacer frente a la volatilidad, que incluye los grandes temas geopolí.

2. Muy sensibles a la sostenibilidad de sus respectivos proyectos, por supuesto desde el punto de vista económico, pero también social, ambiental, etc.

3. Personalidades compensadas. Frente al antiguo directivo caracterizado por una visión genial y una lógica rigurosa para ver cumplidos sus propósitos, Pablo Isla destaca la necesidad de equilibrar la razón con las emociones. Afirma que, para dirigir, es preciso ser muy racional, pero reconoce que el tiempo le ha enseñado a ser menos racional y más emocional. En su caso particular, dirigir una compañía de 150.000 empleados requiere la capacidad para apelar a las emociones de las personas, algo imprescindible para crear un entorno en el que resulte posible innovar.

5 acciones para manejar la frustración en tu trabajo

 

El segundo semestre del año llegó en un abrir y cerrar de ojos, y con él muchos nos vemos obligados a hacer un alto para revalorar y preguntarnos: ¿Qué hemos logrado en el primer periodo? y ¿Qué metas que establecimos en enero y prometimos cumplir a lo largo de este tiempo, no hemos alcanzado aún? Si durante esta rápida evaluación de objetivos notamos un desajuste en las expectativas laborales y la realidad, es probable que empecemos a sentir un cúmulo de emociones que pueden ir desde el desánimo y la angustia, hasta el enojo, sensaciones típicas de la frustración.

Muchas veces decimos que nos sentimos frustrados, pero muchas otras lo experimentamos sin saberlo. Borja López menciona que, si bien la frustración es un sentimiento normal, la forma en que la enfrentemos es lo que hace la diferencia entre que su curso cobre relevancia en nosotros o no lo haga.

Frustración proviene de la palabra frustrar, que significa, de acuerdo con la Real Academia de la Lengua Española, privar a alguien de lo que esperaba. La frustración en el ámbito laboral es originada por muchos factores, uno de los más comunes es cuando no conseguimos los resultados esperados o cuando al dirigirnos hacia una meta nos topamos con un obstáculo que nos frena. Sea cual sea su origen, acarrear ese sentimiento y dejar que crezca no es conveniente.

Un colaborador frustrado puede desarrollar actitud de apatía, experimentar nerviosismo, ansiedad e incluso llegar a presentar enfermedades físicas, disminuyéndose así su efectividad en el trabajo e impactando la competitividad de la compañía.

Daniel Goleman, creador del concepto de inteligencia emocional, menciona que manejar la frustración consiste en poner energía para aceptar la situación y mantener una posición estable, de manera que las emociones experimentadas como la angustia, el enojo o cualquier otra sensación ligada a la experiencia, no nos lleven a un desborde de la situación. La habilidad para manejar la frustración es una de las más importantes para alcanzar el éxito.

De acuerdo con los especialistas, la etapa idónea para aprender a manejar la frustración es durante la infancia; sin embargo, no todo está perdido, pues existen algunas recomendaciones que si las ponemos en práctica ahora de adultos, nos ayudarán a salir bien librados cuando empecemos a notar sensaciones de frustración en el ámbito laboral. Por ello, a continuación enlisto cinco acciones que, desde mi punto de vista como consultora, son de gran utilidad:

1. Reconoce la frustración

Para aprender a lidiar con esta emoción, es importante saber y reconocer cuándo estamos frustrados y qué nos detona esta sensación. Algunas ocasiones la frustración la arrastramos desde casa y por situaciones ajenas a nuestro trabajo.

2. Controla tus impulsos

Cuando sientas necesidad de seguir un impulso que pudiera ser perjudicial, pregúntate si en verdad vale la pena sentirte así y valora los resultados puedes obtener si reaccionas de una u otra manera. Trata de tomar decisiones con la cabeza fría.

3. Acepta y conoce tus limitaciones

Es importante conocer tus cualidades, pero también tus limitantes para saber hasta dónde puedes llegar. Conoce cuáles son las herramientas con las que cuentas y sácales el mejor provecho para alcanzar tus metas.

4. Medita y háblalo

En ocasiones los motivos que desencadenan un sentimiento de frustración son provocados por percepciones, muchas de ellas equivocadas, por ello es importante hacer un alto para reflexionar la situación y también resulta necesario hablarlo, externarlo con alguien de tu entera confianza. Si tu frustración es ocasionada por un mal entendido con tu jefe o cualquier compañero de trabajo, recuerda que en lo laboral nunca debes tomar las cosas como algo personal.

5. Realiza ajustes en tu estrategia

No te sientas culpable tras una situación de frustración, por lo contrario, aprende de la experiencia y saca el mayor provecho posible. Una forma de hacerlo es reajustando tu estrategia de crecimiento laboral.

La frustración, ya sea por cuestiones profesionales o personales, forma parte de nuestro día a día; la realidad es que no podemos evitarla, pero sí aprender a manejarla y superarla. La frustración de metas no alcanzadas puede ser muy intensa, y provocar ansiedad, depresión y baja autoestima. Evitemos ser presas de este sentimiento real, poniendo en práctica las recomendaciones brindadas, al mismo tiempo que aprovechamos los meses siguientes que restan del año eliminando lo que no funciona y potencializando lo que sí.

¿Comó ser más Eficaz?, Aqui lo aprenderemos...

 

A todos nos gustaría ser más eficaces en los objetivos que nos planteamos y las organizaciones se esfuerzan en buscar métodos para lograrlo. Existen diferentes teorías sobre ello pero si tuviéramos que destacar alguna, sería la propuesta por Peter F. Drucker, calificado por Businessweek como “el hombre que inventó el management” o la divulgación del mismo, podríamos añadir. Trabajó como consultor durante más de 65 años con líderes de empresas como General Electric, IBM, Procter & Gamble... y escribió cerca de 40 libros de muy fácil lectura, por cierto. Pues bien, según Drucker, lo que hace eficaz a un profesional es saber qué conocimiento necesita, convertirlo en acción y conseguir que las personas con las que trabaja se sientan responsables de lograrlo. Lógicamente, dicha definición es de mayor aplicación a los jefes, ya que sencillamente tienen más influencia o autoridad.

Drucker resume las siguientes prácticas para conseguir ser más eficaces en nuestro trabajo:

• Pregúntate ¿qué he de hacer? y ¿qué le conviene a la empresa?
• Desarrolla planes de acción
• Asume la responsabilidad de tus decisiones
• Céntrate en oportunidades en vez de en problemas
• Conduce reuniones productivas
• Piensa y di “nosotros” en vez de “yo”

Veámoslas con algo más de detalle:

Obtén el conocimiento necesario. Si en un día cotidiano nos preguntamos ¿qué tengo que hacer hoy? La respuesta, seguramente, contemple más de una tarea: responsabilidades, obligaciones, tareas pendientes… que nos piden a gritos tener que priorizar. Las personas eficaces saben hacerlo y se centran en una sola tarea. Según Drucker, centrarse en dos tareas impide ser efectivos. Y una vez que hemos finalizado, ¿debo pasar a la siguiente? Esto sería lo esperable, pero las prioridades pueden haber cambiado, por ello la eficacia requiere volver a analizar qué es lo prioritario. En el ámbito laboral las tareas a llevar a cabo suelen ser muchas y el tiempo escaso, así que las personas eficaces analizan qué tareas hacen especialmente bien porque será en esas en las que pongan su esfuerzo y si tienen equipos a su cargo, delegarán las demás en los miembros de su equipo.

¡Pasa a la acción! Para la gente eficaz el conocimiento no es útil hasta que no se convierte en hechos (eso deja a un lado a las personas que hablan mucho pero hacen poco…). Llegar a la acción exige planificar los resultados que se desean obtener, los obstáculos que pueden aparecer, cómo se gestionará el tiempo… Algunas de las preguntas que ayudan a trazar planes de acción eficaces son: ¿Qué espero de mí y qué esperan los demás?  ¿A qué resultados me puedo comprometer? ¿Es compatible con mis valores? Tal y como señala Drucker:

“El plan de acción es una declaración de intenciones antes que un compromiso”

Llevar a cabo un seguimiento es requisito necesario en cualquier plan de acción porque es la forma de adaptarnos a circunstancias y cambios que no estuvieran contemplados al pensar en la estrategia. La flexibilidad es condición necesaria para alcanzar el éxito.

 

Además, para pasar a la acción hay que decidir y son raras las veces en las que una sola persona está implicada en la decisión, por lo que hay que preguntarse ¿quién tiene que decidir? ¿Cuándo? ¿Quiénes se verán afectados por las decisiones? ¿Quiénes tienen que estar informados de la decisión? Muchas veces no tomamos decisiones o no tienen las consecuencias que esperamos porque no nos planteamos estas sencillas preguntas o si nos las plateamos no las respondemos de forma concreta. Ya sabemos, a veces nos topamos con la dificultad de ser sinceros con nosotros mismos. Y al igual que anteriormente dijimos que el seguimiento es necesario para seguir la trayectoria de nuestras acciones, las consecuencias de las decisiones también deben ser revisadas.

El último principio que siguen las personas eficaces a la hora de transformar las acciones en una realidad es centrarse en las oportunidades en vez de en los problemas (ya hemos hablado en alguna ocasión sobre ello). Resolver problemas, aunque sea necesario, no produce resultados. Esto lo saben bien las compañías que ven las oportunidades como una forma de seguir siendo competitivas. Y, ¿dónde buscan estas oportunidades? En éxitos o fracasos inesperados de la empresa o de los competidores; en la brecha entre lo que se hace y lo que podría hacerse; en cambios en la estructura del sector y del mercado... Y asignan a los mejores profesionales allí donde ven oportunidades.

Para conseguir la eficacia empresarial también es necesario contagiar la responsabilidad en las personas de la organización. Una de las tareas donde urge ser responsable es en la gestión de las reuniones. Probablemente, siga siendo una de las asignaturas pendientes de las organizaciones. Las agendas están repletas de reuniones que muchas veces no logran el objetivo que persiguen (si es que tienen un objetivo claro), las personas que asisten no son las que deberían estar, no  hay agenda, no se hace seguimiento…Como dice Drucker, una reunión productiva precisa de mucha autodisciplina, definir qué tipo de reunión es y respetar los tiempos, como hemos comentado en otra ocasión. En la gestión de reuniones no hay mucho espacio para los matices de grises, si no son productivas son una pérdida de tiempo.

La última práctica que hace más eficaz a un profesional es pensar y hablar de “nosotros” y no de sí mismo. Sobre todo, aquellas personas en las que la organización deposita su confianza, necesitan el respaldo de los demás para tener autoridad, y para conseguirlo deben pensar en la organización antes que en sus propias necesidades y oportunidades.

Y por último, Drucker nos deja una regla que considera imprescindible para alcanzar la eficacia:

“Escuche primero, hable el último”

Podemos aprender a ser más eficaces, si como para la mayoría de aprendizajes, somos constantes y reflexionamos sobre la forma en la que podemos incorporar estas técnicas en nuestro día a día para irnos entrenando en la consecución óptima de nuestros objetivos.

Drucker, P.F. (2004). What makes an effective executive. Harvard Business Review.

TRABAJADOR DEL NUEVO MILENIO

El trabajador del futuro debe reunir algunas características básicas entre las cuales estarían:

• Debe tener un conocimiento general sólido sobre el negocio al que se dedica "su organización" y un dominio total de su rol y puesto de trabajo en particular.
• Por lo cual, todos deber ser bueno generalistas y excelentes especialistas
• Empleado debe estar preparado para asumir cualquier rol en cualquier momento, polivalencia.
• Todos desde el Gerente hasta un asistente entienden el mercado, tienen los conocimientos y competencias adecuadas.
• Saben cuándo y cómo movilizar sus recursos a lo largo de la empresa.
• La organización inteligente requiere que el empleado tome iniciativa, asuma múltiples roles y colabore espontáneamente a la vez que innova, educa y aprende.
• Facilidad para adaptarse a los cambios estructurales, tecnológicos y a diferentes personas.
• Internalización de la visión de la organización.
• Dominio de sí, buena autoestima, asertividad e inteligencia emocional.
• Con facilidad de aprender y transmitir.
• Dotado de ética y valores.
• Capacidad para trabajar bajo presión.

COMO INFLUYEN TUS CREENCIAS (IDEAS IRRACIONALES) EN TÚ CRECIMIENTO PROFESIONAL DENTRO DE UNA EMPRESA

El psicólogo Albert Ellis, uno de los más influyentes del siglo pasado, afirmaba que si las personas lograran una sana filosofía de vida, sería raro que se pudieran encontrar emocionalmente perturbadas. Ellis reconocía el papel de las emociones pero, sin embargo, puso un mayor peso en los pensamientos y en cómo éstos afectan a lo que hacemos y a lo que sentimos.

Según la perspectiva de este autor, las emociones, el pensamiento y nuestros hábitos de vida (conducta) se influyen mutuamente, volviéndose coherentes para la persona. Es decir, si por educación hemos adquirido ciertos hábitos (conductas), lo habitual es que pensemos sobre ellos que son adecuados (pensamientos) y nos sintamos bien (o, al menos, no nos sintamos mal) llevándolos a cabo (emociones). Imaginemos, por un momento, que a un niño/a está habituado a que en su familia se hable gritando (conducta); cuando ese niño/a crezca, es probable que piense que gritar es normal (pensamientos) y no se sienta mal por ello (emociones).

Dado que hay una “cadena” entre pensamientos, emociones y conducta, Ellis propone modificar en primer lugar los pensamientos, y luego éstos provocan cambios en los otros dos componentes. Para ello, el autor identificó las llamadas ideas irracionales más frecuentes, que podrían resumirse tal y como sigue:

1.    Es una necesidad extrema, para el ser humano adulto, el ser amado y aprobado por cada persona significativa de su entorno

2.    Para considerarme a mí mismo/a como una persona válida debo ser muy competente, suficiente y capaz de lograr cualquier cosa que me proponga

3.    Las personas que no actúan como deberían son malvadas, y deberían ser castigadas por su maldad

4.    Es terrible que las cosas no funcionen como a uno/a le gustaría

5.    La desgracia y el malestar humano están provocados por las circunstancias externas, y la gente no tiene capacidad para controlar sus emociones

6.    Si algo es (o puede ser) peligroso, debo sentirme terriblemente inquieto/a por ello y debo pensar constantemente en la posibilidad de que ocurra, para estar preparado/a

7.    Es más fácil evitar responsabilidades y dificultades de la vida que hacerles frente. Así viviré más tranquilo/a

8.    Debo depender de los demás y necesito a alguien más fuerte que yo en quien confiar

9.    Lo que me ocurrió en el pasado seguirá afectándome siempre

10.  Debemos sentirnos muy preocupados por los problemas y perturbaciones de los demás

11.  Existe una solución perfecta para cada problema, y debemos hallarla siempre.

Estas once ideas irracionales fueron resumidas por Ellis más adelante, reduciéndolas a tres ideas irracionales básicas, las exigencias absolutistas o necesidades perturbadoras en forma de “deberías“, “tengo que“, etc. con respecto a:

1.    Uno/a mismo/a (“tengo que hacer las cosas bien siempre, y así ser querido/a por los demás“)

2.    Otras personas (“las personas deben estimarme y siempre ser agradables conmigo. Me lo merezco”)

3.    La vida (“las personas consiguen lo que se proponen, siempre y cuando trabajen para ello. Quien no consigue todo lo que se proponga es porque no se esforzó“).

La razón por la que Ellis considera que estas ideas son irracionales y lo que las diferencia de las ideas racionales es que las irracionales son absolutas (dogmáticas) por naturaleza; se expresan en términos de “tengo que”, “debería”, “estoy obligado a” y de forma categórica (todo o nada, blanco o negro) y, además, las ideas irracionales provocan emociones que interfieren en la persecución y obtención de metas (depresión, ansiedad, culpabilidad, miedo, etc.). Por el otro lado, las creencias racionales se expresan en forma de preferencias (“me gustaría“, “quisiera“, etc.), son relativas (no son creencias de todo o nada, sino que admite posturas intermedias) y no impiden la persecución y obtención de objetivos.

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Por María Villanueva