A todos nos gustaría ser más eficaces en los objetivos que nos
planteamos y las organizaciones se esfuerzan en buscar métodos para
lograrlo. Existen diferentes teorías sobre ello pero si tuviéramos que
destacar alguna, sería la propuesta por Peter F. Drucker,
calificado por Businessweek como “el hombre que inventó el management” o
la divulgación del mismo, podríamos añadir. Trabajó como consultor
durante más de 65 años con líderes de empresas como General Electric,
IBM, Procter & Gamble... y escribió cerca de 40 libros de muy fácil
lectura, por cierto. Pues bien, según Drucker, lo que hace
eficaz a un profesional es saber qué conocimiento necesita, convertirlo
en acción y conseguir que las personas con las que trabaja se sientan
responsables de lograrlo. Lógicamente, dicha definición es de mayor aplicación a los jefes, ya que sencillamente tienen más influencia o autoridad.
Drucker resume las siguientes prácticas para conseguir ser más eficaces en nuestro trabajo:
- Pregúntate ¿qué he de hacer? y ¿qué le conviene a la empresa?
- Desarrolla planes de acción
- Asume la responsabilidad de tus decisiones
- Céntrate en oportunidades en vez de en problemas
- Conduce reuniones productivas
- Piensa y di “nosotros” en vez de “yo”
Veámoslas con algo más de detalle:
Obtén el conocimiento necesario. Si en un día
cotidiano nos preguntamos ¿qué tengo que hacer hoy? La respuesta,
seguramente, contemple más de una tarea: responsabilidades,
obligaciones, tareas pendientes… que nos piden a gritos tener que
priorizar. Las personas eficaces saben hacerlo y se centran en una sola
tarea. Según Drucker, centrarse en dos tareas impide ser efectivos. Y
una vez que hemos finalizado, ¿debo pasar a la siguiente? Esto sería lo
esperable, pero las prioridades pueden haber cambiado, por ello la
eficacia requiere volver a analizar qué es lo prioritario. En el
ámbito laboral las tareas a llevar a cabo suelen ser muchas y el tiempo
escaso, así que las personas eficaces analizan qué tareas hacen
especialmente bien porque será en esas en las que pongan su esfuerzo y
si tienen equipos a su cargo, delegarán las demás en los miembros de su
equipo.
¡Pasa a la acción! Para la gente eficaz el
conocimiento no es útil hasta que no se convierte en hechos (eso deja a
un lado a las personas que hablan mucho pero hacen poco…). Llegar a la
acción exige planificar los resultados que se desean obtener, los
obstáculos que pueden aparecer, cómo se gestionará el tiempo… Algunas de
las preguntas que ayudan a trazar planes de acción eficaces son: ¿Qué
espero de mí y qué esperan los demás? ¿A qué resultados me puedo
comprometer? ¿Es compatible con mis valores? Tal y como señala Drucker:
“El plan de acción es una declaración de intenciones antes que un compromiso”
Llevar a cabo un seguimiento es requisito necesario en cualquier plan
de acción porque es la forma de adaptarnos a circunstancias y cambios
que no estuvieran contemplados al pensar en la estrategia. La flexibilidad es condición necesaria para alcanzar el éxito.
Además, para pasar a la acción hay que decidir y son raras las veces
en las que una sola persona está implicada en la decisión, por lo que
hay que preguntarse ¿quién tiene que decidir? ¿Cuándo? ¿Quiénes se verán
afectados por las decisiones? ¿Quiénes tienen que estar informados de
la decisión? Muchas veces no tomamos decisiones o no tienen las
consecuencias que esperamos porque no nos planteamos estas sencillas
preguntas o si nos las plateamos no las respondemos de forma concreta.
Ya sabemos, a veces nos topamos con la dificultad de ser sinceros con
nosotros mismos. Y al igual que anteriormente dijimos que el seguimiento
es necesario para seguir la trayectoria de nuestras acciones, las
consecuencias de las decisiones también deben ser revisadas.
El último principio que siguen las personas eficaces a la hora de transformar las acciones en una realidad es centrarse en las oportunidades en vez de en los problemas (ya hemos hablado en alguna ocasión sobre
ello). Resolver problemas, aunque sea necesario, no produce resultados.
Esto lo saben bien las compañías que ven las oportunidades como una
forma de seguir siendo competitivas. Y, ¿dónde buscan estas
oportunidades? En éxitos o fracasos inesperados de la empresa o de los
competidores; en la brecha entre lo que se hace y lo que podría hacerse;
en cambios en la estructura del sector y del mercado... Y asignan a los
mejores profesionales allí donde ven oportunidades.
Para conseguir la eficacia empresarial también es necesario contagiar la responsabilidad en las personas de la organización. Una
de las tareas donde urge ser responsable es en la gestión de las
reuniones. Probablemente, siga siendo una de las asignaturas pendientes
de las organizaciones. Las agendas están repletas de reuniones que
muchas veces no logran el objetivo que persiguen (si es que tienen un
objetivo claro), las personas que asisten no son las que deberían estar,
no hay agenda, no se hace seguimiento…Como dice Drucker, una reunión
productiva precisa de mucha autodisciplina, definir qué tipo de reunión
es y respetar los tiempos, como hemos comentado en otra ocasión. En la gestión de reuniones no hay mucho espacio para los matices de grises, si no son productivas son una pérdida de tiempo.
La última práctica que hace más eficaz a un profesional es pensar y
hablar de “nosotros” y no de sí mismo. Sobre todo, aquellas personas en
las que la organización deposita su confianza, necesitan el respaldo de
los demás para tener autoridad, y para conseguirlo deben pensar en la
organización antes que en sus propias necesidades y oportunidades.
Y por último, Drucker nos deja una regla que considera imprescindible para alcanzar la eficacia:
“Escuche primero, hable el último”
Podemos aprender a ser más eficaces, si como para la mayoría de
aprendizajes, somos constantes y reflexionamos sobre la forma en la que
podemos incorporar estas técnicas en nuestro día a día para irnos
entrenando en la consecución óptima de nuestros objetivos.
Drucker, P.F. (2004). What makes an effective executive. Harvard Business Review.
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