Capacitación, factor para retener al talento de tu empresa

 

La industria de reuniones en nuestro país ha crecido de manera exponencial en los últimos años. Estos logros se han alcanzado gracias a una labor de profesionalización que se ha implementado entre las agencias encargadas de desarrollar eventos corporativos y la exigencia a sus proveedores de ofrecer productos y servicios certificados nacional e internacionalmente.

Sin embargo, el sector aún debe encarar uno de los máximos obstáculos que frena el desarrollo de cualquier industria que se sustente principalmente en pequeñas y medianas empresas: la rotación de personal.
De acuerdo con diversas consultoras como Mercer, Hay Group y la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos (Amedirh), el promedio de rotación empresarial el año pasado fue de alrededor del 12 por ciento, después de haber alcanzado un 17 por ciento en 2014, lo cual es una buena noticia; pero la cifra que se mantiene es el costo promedio de reemplazo de un empleado, que puede ir de 6 a 12 meses de sueldo del trabajador.

La industria de reuniones no está exenta de estos números, e incluso puede llegar a superarlos; no obstante, podemos observar que las empresas han entendido que para crecer en este sector se requiere de una amplia profesionalización de sus operaciones, e incluso que éstas obtengan algún tipo de certificación de nivel internacional.

Además, han identificado la necesidad de mantener una capacitación constante entre sus empleados, no sólo para que brinden un servicio de excelencia a sus clientes, sino también como un motivador para que se fidelicen a la compañía y no terminen yéndose con la competencia por nimiedades.

Actualmente existe una oferta interesantes de talleres, cursos, diplomados e incluso ya carreras enfocadas en el sector, que se imparten a través de organizaciones como IMEX y MPI, a los cuales podemos incluir no sólo a personas claves de nuestras compañías, sino también a personal operativo para que se sienta respaldado por sus empleadores.

En mi experiencia como empresario, también he detectado que el coaching directo, donde se trabaje entre 8 y 10 semanas con un área para trabajar sus fortalezas y sus áreas de oportunidad, puede generar resultados muy positivos.

Algunas empresas siguen creyendo que es un riesgo invertir en la capacitación de un empleado que se irá antes de los tres años, pero considero que es un riesgo que debe correrse, porque de pronto te encuentras que tienes personal con más de 15 años laborando contigo y que sigue igual de comprometido que cuando llegó.

También debemos tomar en cuenta que si bien la capacitación es un elemento trascendental para reducir la rotación, no es el único. Si como empresario te vas a preocupar por invertir en este elemento, también debes ocuparte en fortalecer esta estrategia con el desarrollo de un buen ambiente de trabajo y un plan de carrera para los empleados comprometidos.

Asimismo, debes estar consciente que el sueldo no es el único motivante para conservar al talento, así es que debes incluir bonos, comisiones, seguros, y otras técnicas para que ese personal lo piense no dos, sino cientos de veces antes de decidir que la competencia ofrece mejores alternativas para su desarrollo profesional y personal.

Cómo hacer que tu empresa sobreviva a los cambios

 

La palabra resiliencia, no muy común hasta hace pocos años, ha demostrado tener una mayor visibilidad y relevancia en nuestras vidas; de hecho, hoy es considerada como una característica a desarrollar en nuestros hijos para evitar o protegerse del bullying.

La facilidad de adaptarse es algo que siempre ha sido considerado vital con el fin de subsistir. Si nos ubicamos en el ámbito empresarial, ¿qué  significa ser resiliente y a qué se refiere el concepto de Resiliencia Organizacional?
De acuerdo al British Standard Institution (BSI), organización creadora de estándares para el Reino Unido, menos de una quinta parte de los miembros originales que aparecen en el índice británico FTSE100 permanecen en él; continuando a este ritmo, 75% del índice estadounidense S&P 500 habrá sido reemplazado para el 2027. Hoy, el tiempo de permanencia de una empresa en el S&P 500 es de quince años, contra 25 años de permanencia en los años 70’s y 80’s.

Factores económicos, sociales, políticos, globales, entre otros, ponen a prueba la longevidad de las organizaciones; cada día nos enteramos de problemáticas y crisis que surgen y enfrentan instituciones de todo el mundo. El ensayo y error no debe ser utilizado para probar un nuevo modelo de negocio o impulsar un producto o servicio, esto puede causar consecuencias desastrosas para una organización no solo en lo económico, sino en uno de los temas que tienen a los ejecutivos despiertos por las noches: proteger su marca e imagen.
A eso se refiere la Resiliencia Organizacional: la manera de operar que deben tener las organizacionales de cualquier tamaño, para permanecer en el tiempo y prosperar. Esto, por supuesto, significa, el enfrentar condiciones cada vez más inestables, inciertas, complejas y ambiguas para las empresas.

No pasa un día en que no tengamos noticias sobre escándalos, brechas de seguridad o disrupción en los negocios, ya sea por utilizar nuevas formas y tecnologías en negocios, o a malas prácticas del personal desconocidas por los directivos. Cualquiera de estos eventos puede dañar nuestra reputación como organización de la noche a la mañana, la cual seguramente tomó décadas en ser creada. Sin embargo, la pérdida de posiciones en el mercado no es siempre permanente. En este mundo, el éxito lo definen aquellos que aprenden de las experiencias y aceptan y adoptan el cambio para regresar más fuertes y con mayor conocimiento.

Hoy se trata de adquirir hábitos de excelencia y mejora continua para convertirse en una organización que sea adaptable, ágil al detectar y reaccionar a imprevistos de manera inteligente; que exista una constante renovación y gestión del conocimiento que se vaya adquiriendo, así como una estructura robusta a lo largo de todos los aspectos que la componen para perdurar y seguir prosperando.
El convertirse en una empresa resiliente va más allá de un proyecto en el cual se invierta, es un cambio en la manera de ser, aprender y actuar que involucra a todo elemento de la organización, es una característica que con el tiempo debe ser parte del ADN de la empresa; en otras palabras, es una transformación en la esencia de la organización que le permitirá en toda acción que haga tener en cuenta la supervivencia y la prosperidad de la misma.

3 claves para transformar a tu empresa

Para empezar a transformarse en una empresa resiliente, deben tomarse en cuenta una gran cantidad de factores, sin embargo, podemos empezar con tres elementos fundamentales:
1. Productos y Servicios innovadores que se estén creando y actualizando constantemente para responder a las necesidades de los mercados, y permitan ser la punta de lanza que asegure estar siempre a un paso de los competidores.
2. Procesos altamente confiables, no solo con el fin de lograr las eficiencias que garanticen a las organizaciones seguir operando, si no también, para garantizar la satisfacción de clientes actuales y futuros.
3. El comportamiento correcto de los integrantes de la organización. Las empresas destinadas a perdurar en el tiempo, demuestran un gran entendimiento de cómo alinear las expectativas y comportamientos tanto de sus empleados como la de sus clientes.

3 enfoques resilientes

Ahora, al tomar un enfoque que considere a toda la organización, incluyendo estas funciones, podríamos hablar de tres sectores que abarcan toda la organización:
a) La resiliencia operacional, la cual implica tener un gran entendimiento de cómo opera la organización, así como del ambiente en donde lo hace, con la capacidad de ir obteniendo información relevante, generar análisis de la misma y aprender de ella, con el fin de identificar factores y oportunidades que le aseguren su operatividad y, más aún, buscar las situaciones adecuadas para prosperar.

b)  La resiliencia de la información. No solo debe pensarse en niveles de disponibilidad, protección, planes de continuidad y de recuperación de desastres. Este concepto abarca mucho más, es una manera diferente de tratar la información que implica tener la capacidad de generar conocimiento de la misma que nos permita hablar de una inteligencia organizacional.

c)  La resiliencia de la cadena de suministro. No importa que tan robusta y segura sea una organización; si no entiende a su cadena de suministro, tiene un alto riesgo de poner en serios aprietos la operación, pero sobretodo su reputación.
Para conocer qué tan conscientes están los ejecutivos de diversas partes del mundo sobre la Resiliencia Organizacional, BSI comisionó a la Unidad de Inteligencia de “The Economist”. Dicha investigación se basó en información obtenida en entrevistas a 411 ejecutivos, de los cuales el 61% son líderes de departamentos, vicepresidentes Sr, o CEO´s. Dentro de las empresas entrevistadas, el 20% cuenta con más de 100 años de edad y 16% de los entrevistados laboran en organizaciones con menos de 10 años de existencia.

Los datos más significativos nos dicen que el 85% de los entrevistados ven como la prioridad más importante del negocio la resiliencia organizacional; el 80% piensa que es crítica para su crecimiento a largo plazo y el 61% la ve como una ventaja competitiva. Sin embargo, sólo el 29% indica tener actualmente prácticas resilientes en su organización y el 44% indica que espera lograr tener prácticas resilientes integradas en los próximos tres años.

Toda organización nace con el fin de ser exitosa, lo que conlleva, el subsistir por muchas generaciones no importando los retos que seguramente surgirán, y sobre todo, el reinventarse constantemente para seguir prosperando, con más clientes contentos, así como empleados orgullosos de pertenecer a la institución.
Es un hecho que muchos líderes a nivel mundial tienen clara la importancia de la resiliencia, aunque también es claro que todos están iniciando este camino de transformación.

10 enemigos internos de las empresas en tiempos de crisis...

 

Las situaciones de crisis pueden provenir de cualquier parte, desde una situación financiera originada por cambios en el entorno económico que obliga a tomar medidas en cuanto al tamaño del negocio, hasta un accidente generado en alguna parte de la cadena de producción. Aunque no todos los escenarios pueden ser previstos, la estadística del Instituto de Manejo de Crisis de los Estados Unidos muestra que el 65% de las situaciones de crisis empresariales provienen de riesgos latentes, de los cuales el 51% son consecuencia de decisiones gerenciales y un 30% a la actuación de los empleados. Sólo el 35% restante provienen de situaciones realmente inesperadas o sorpresivas.
Una crisis, en sí misma, supone un evento (o serie de ellos) que pone en riesgo la continuidad operativa, tiene el potencial de causar daños a terceros y/o somete la reputación de una organización a presiones extraordinarias debido al manejo público de lo que acontece, abarcando con ello la atención de diversos grupos de interés quienes exigirán respuestas rápidas y oportunas en cuanto a la situación y su manejo.
Quizás lo más complejo sea combatir a los grandes enemigos que existen en nosotros mismos como organizaciones y que muchas veces impiden que actuemos consistentemente durante una crisis.

1. La falta de preparación

Tal vez el primer gran enemigo sea la falta de preparación, es decir, la imposibilidad de llevar a cabo un proceso estructurado de preparación, que permita a la organización disponer de procedimientos especificados, criterios y sistemas que le permitan actuar de forma apropiada tan pronto la situación surge. Es así como las medidas que encontramos, incluso en grandes organizaciones, son menores a los posibles escenarios de riesgo, precisamente como consecuencia de su tamaño.

2. Contraerse no soluciona el problema

La tendencia natural del ser humano ante un ataque físico es contraer su musculatura, con el fin de soportar el impacto de aquello que físicamente le agrede. Algo similar pasa en las organizaciones, ellas tienden a contraerse ante el anuncio de la aparición de la crisis, cortando así toda comunicación con el interior y el exterior, cerrándose herméticamente, mientras invierten valioso tiempo en atender el desorden que les ataca, en ponerse de acuerdo en cómo proceder, sólo logrando que el vacío provocado por la desinformación sea aprovechado por terceros para nutrir a un público, ávido de información de lo que, en menor o mayor medida, es “noticia” para ellos.
Generalmente, esta contracción evita aprovechar el “periodo ventana” de unas pocas horas en la que la organización tiene un margen de maniobra, ahora determinada por la velocidad de las redes sociales, para fijar postura sobre los acontecimientos, y con ello lograr posicionarse como la fuente de información veraz y oportuna sobre lo que está ocurriendo.

3. La minimización

Está relacionada con esa tendencia humana a restar importancia a lo que ocurre o puede ocurrir. Este gran enemigo impide que mucha de la información, bien sea proveniente de fuentes internas o externas, resuene en los oídos de la gerencia y puedan derivarse decisiones oportunas que contribuyan a resolver situaciones contingentes.
Al minimizar los problemas cotidianos podría minimizarse la capacidad de advertir la activación de riesgos emergentes y con ello la incapacidad de ver hacia el futuro. Esto termina generando un efecto de “bola de nieve”, obligando a reaccionar sólo cuando el problema es ya tan grande que se ha salido del control y requerimos de soporte externo para manejarlo.

4. El enfoque unilateral

Este enfoque ejemplifica la tendencia recurrente en las organizaciones a llevar adelante mecanismos de atención basados estrictamente en un solo enfoque (el de Operaciones o Legal), desestimando así las implicaciones que tiene una situación desde otros puntos de vista, como el comunicacional, del cual dependen las percepciones que construirán las diferentes audiencias sobre la actuación para la resolución de la situación. Toda decisión y toda acción comunican mensajes intrínsecos, por ello es fundamental que cada una de ellas sea evaluada desde la perspectiva del “que comunica”.

5. La subestimación

Toda crisis genera impactos. En ocasiones éstos logran estar circunscritos a la propia operación; no obstante, son muchas las veces en las que éstas afectarán en menor o mayor grado a terceras personas. En tales ocasiones un enemigo relevante es la tendencia gerencial a “subestimar” el poder de estos grupos, lujo que hoy, en tiempos de redes sociales es impensable. Sin embargo, es altamente frecuente, considerar que su dimensión podrá protegerlas de grupos en tamaño y poder relativamente más pequeñas, pero que en términos absolutos y si están bien organizados, sus acciones pueden ser devastadoras.

6. Los gerentes no siempre pueden manejar la presión

Este enemigo proviene de la falsa creencia de que los gerentes por ser gerentes, tienen las capacidades para manejarse ante la presión de la crisis, ante las cámaras de televisión para dar una declaración o ante los miembros de un cuerpo legislativo en el marco de una interpelación; situaciones para los que su rol gerencial no los ha preparado en el marco del “business as usual”.
Es vital contar no sólo con la estructura funcional de los equipos de “respuesta rápida”, sino, dentro de ellos, con los individuos cuyas capacidades y habilidades hayan sido desarrolladas en el tiempo para enfrentar tales situaciones.

7. La desalineación e incomunicación

La desalineación surge como resultado de la falta de coordinación en las actuaciones, particularmente entre los voceros oficiales y no oficiales de una organización en crisis, lo que termina por destruir mucho del esfuerzo previo en la definición de la estrategia. La inconsistencia comunicacional genera una menor percepción de control y con ello menor confianza en la capacidad de resolución de la situación; ello supone la necesidad de comenzar “aguas adentro”, proveyendo de mensajes y comunicación fluida al interior de la organización, dotando a los voceros no oficiales (el 100% de nuestros empleados y colaboradores) de un mínimo de recursos con los cuales puedan manejar su interacción diaria con sus propias audiencias y círculos de influencia.

8. La desmoralización

Es natural que, ante una situación de crisis, los líderes, gerentes y colaboradores sientan incertidumbre, ansiedad y angustia, que conlleva a un estado de ánimo negativo y que atenta contra la propia resolución de la crisis. La productividad disminuye, el entusiasmo merma y con ello, desaparece la “estámina corporativa” necesaria para atender situaciones que requerirán el sobresfuerzo de muchas personas. Por ello, la comunicación abierta, el reconocimiento oportuno, el agradecimiento y el sentido de liderazgo, contribuirán a mantener la moral en alto a pesar de la peor circunstancia.

9. La desvalorización

Es imperativo combatir la desvalorización de la organización, cuyo sustento es la confianza que el mercado, las audiencias y grupos de interés tienen en ella. La percepción de valor dependerá de la estrategia y actuación comunicacional para recuperarse en el menor tiempo posible, no sólo alcanzando los niveles del pasado inmediato, sino incluso superándolos. El valor percibido es el activo más importante a salvaguardar, lo cual supone hacer entender a todas las audiencias clave el valor que la organización agrega al mercado, a los colaboradores y a la sociedad como un todo; sólo así es posible lograr adeptos a la misión de rescate, que únicamente ocurrirá si esa percepción de valor existía en un inicio y previo a la crisis.

10. Usted

El décimo enemigo…  probablemente sea usted, si después de leer este artículo no decide asumir un rol activo en promover una mejor preparación para enfrentar lo que inexorablemente el destino tiene preparado para su organización.

Cómo desarrollar visión holística en tu equipo de trabajo

Dos cabezas piensan mejor que una, y si cada una de ellas posee habilidades y conocimientos distintos enfocados a un objetivo común, obtienen resultados sobresalientes; a esto se le conoce como diversidad interdisciplinaria, la cual ha adquirido popularidad en el sector empresarial gracias a los beneficios que brinda, los cuales se traducen en crecimiento del negocio.

Esta práctica, que tiene su origen en Suecia, surge con el fin de enriquecer la construcción de proyectos a través del conocimiento técnico que poseen los colaboradores. Es decir, se busca que todas las áreas aporten una perspectiva y opinión diferente frente a una problemática, propuesta o nueva idea.

Este modelo llegó a Perú hace cinco años y suele recibir diferentes nombres, el más común es “grupo de alto desempeño o rendimiento”. Actualmente, las áreas que lo utilizan con el fin de llegar a las metas de forma más eficiente son Comercial, Marketing, Finanzas, e Investigación y Desarrollo; la determinación de los líderes del equipo se realiza en función de los objetivos a alcanzar.

Para formar parte de esta propuesta interdisciplinaria se requiere más que disposición, pues es necesario que los colaboradores tengan ciertas habilidades, como trabajar en conjunto, escuchar y aceptar el punto de vista del otro, ser tolerante a la frustración, y comunicarse de manera asertiva. También es indispensable estar enfocado a resultados, poseer capacidad crítica de análisis e interés por la investigación.

Beneficios para la empresa y el colaborador

La conformación de equipos de alto rendimiento trae consigo una serie de ventajas competitivas para las empresas. Al existir un grupo enriquecido por la diversidad de habilidades y aptitudes, existe también una visión más crítica que permite predecir o prevenir los riesgos o variables a considerar cuando un programa pasa a la etapa de ejecución. Esto se resume en mayor rentabilidad para la compañía.
Fortalecer la comunicación existente es otro de los beneficios de esta práctica. Al tener metas en común se propicia una convivencia donde las responsabilidades son compartidas; cada persona tiene claros sus objetivos para alcanzar el éxito y garantizar resultados de manera individual y colectiva. Es labor del responsable propiciar la cohesión e integración de los participantes, con la finalidad de fomentar el compromiso, de tal manera que todos los departamentos asuman las tareas que les corresponden.
Al ser partícipe de estas iniciativas, el talento se beneficia al desarrollar una visión holística, pues conoce la perspectiva de diferentes áreas, permitiéndole enriquecer las competencias y habilidades propias; incrementa también el sentido de logro y pertenencia, ya que al formar parte del éxito de un proyecto se fortalecen los lazos hacia la empresa, favoreciendo la productividad. 

Rompiendo con el individualismo

Actualmente, más organizaciones han tomado conciencia de la importancia de promover buenas prácticas que fomenten el crecimiento de su capital humano, pues tienen claro que “para llegar rápido se camina solo, pero para llegar lejos se va acompañado”. Es por ello que, desde mi perspectiva como consultora, comparto las siguientes recomendaciones para impulsar la adopción del modelo de equipos de alto desempeño al interior de las empresas:

1. Lograr procesos adecuados de selección y desarrollo, a fin de identificar quiénes son las personas que tienen las competencias necesarias para ser parte de la agrupación.
2. Cuidar y hacer crecer el semillero. Una vez identificados los integrantes adecuados, es importante mantenerlos motivados y fomentar su desenvolvimiento, a través de programas constantes de capacitación.
3. Establecer la función de cada miembro. El rol de quienes conforman el grupo debe estar bien definido en cuanto a sus aportaciones y contribución. Es indispensable fijar métricas de seguimiento y productividad, tanto individuales como colectivas, procurando no caer en el excesivo control hacia el colaborador.
4. Vigilar que la comunicación sea clara, fluida y precisa. Resulta esencial que la comunicación existente en todos los niveles sea asertiva y además genere confianza. A la par, es importante garantizar que los canales empleados sean los adecuados y agilicen el flujo de los mensajes.
5. Recompensar los logros. Se pueden valorar los esfuerzos y reconocer el cumplimiento de metas de colaboración empresarial a través de un sistema de compensaciones, bonos o premios.

Una vez explicadas las bondades de esta iniciativa, me resta solo invitar a los líderes empresariales para que se sumen sin miedo a estas tendencias y comprueben que son una buena alternativa para empezar a generar diferenciales en un mercado altamente competitivo.

Qué hacer para que los buenos empleados no se vayan

 

El 31% de los empleados se encuentran comprometidos con la organización a comparación del 2010 en donde cerca del 43% estaban comprometido con la empresa para la que trabajaban.  Un tema que está ocupando a las empresas que constantemente están buscando ganar la fidelidad de sus empleados.

Y la gran duda de los empleadores es ¿qué motiva al talento? Una Encuesta Global de Empleo de Kelly Services revela que el 52% de los empleados renunciarían a una paga más alta y/o crecimiento por aprender nuevos conocimientos o habilidades.

El 43% del talento también está en busca de llegar a un mejor nivel jerárquico en la empresa. Los intereses de los colaboradores para mantenerse en una empresa son los siguientes:
Las empresas deben crear planes de carrera dentro de  las organizaciones para impulsar no solo la promoción del personal a nuevos puestos de trabajo, sino la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos.  Solo el 37% de los trabajadores considera que tiene oportunidades de crecimiento en su empleo actual.

El talento que trabaja actualmente en las empresas están moviéndose de empleo con mayor frencuencia también debido a que el 70% tiene la seguridad de contar con las habilidades, conocimientos y experiencia para asegurar un puesto similar o un puesto mejor en otra organización.

Adquisición de conocimiento
Baby Boomers	5 de cada 10 encuestados
Generación X	5.1 de cada 10 encuestados
Millennials	6.3 de cada 10 encuestados
Le interesa llegar a un nivel jerárquico más alto
Baby Boomers	4.9 de cada 10 encuestados.
Generación X	5 de cada 10 encuestados.
Millennials	3.7 de cada 10 encuestados.

<7center>

<7center>De acuerdo con el estudio, los candidatos eligen a las empresas por seis factores
<7center> 1. Sueldo y beneficios, son los elementos más importantes para tomar la decisión (9 de cada 10 encuestados).
<7center> 2. Oportunidades de crecimiento (7.3 de cada 10)
<7center> 3. Balance de trabajo y vida (6.7 de cada 10)
<7center> 5. Programa de desarrollo (6.7 de cada 10)
<7center> 6. Oportunidades globales (4.7 de cada 10 encuestados)
<7center> El 63% del talento prefiere trabajar en una empresa global/internacional.

<7center> <7center> La encuesta realizada a más de 230, 000 personas de 31 países, incluido Perú, y contestado por tres generaciones: Baby Boomers, Generación X y Millennials, revela que el 80% de los candidatos aplican mediante una plataforma digital o CV electrónico.

<7center>

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Desarrollo y actualización profesional en la era digital

 
Frecuentemente escuchamos que el mundo cambia constantemente y que debemos adaptarnos rápidamente a ello. Más aún, que es fundamental anticiparnos a esos cambios y tendencias si deseamos ser competitivos como individuos y como organizaciones.

La realidad es que dichos cambios se están acelerando en forma importante y lo estamos viviendo en mayor proporción a través de aspectos como el 'internet de las cosas'; el manejo de grandes cantidades de datos (Big Data, Analytics); el surgimiento y transformación de organizaciones digitales; mayor volatilidad e incertidumbre económica, política y social en diversas regiones del mundo; nuevas tendencias y comportamientos en generaciones como la de los 'millenials'; entre otros muchos aspectos que se mencionarán en la segunda edición de Bett Latín América Leadership Summit y que orientarán a los asistentes a ampliar su visión sobre las últimas tendencias, desafíos y avances en la tecnología en educación en todo el mundo, con un enfoque particular en América Latina.

Todo esto nos presenta un nuevo contexto en el que la actualización profesional pasa de ser un 'valor agregado' a convertirse en un requisito. Es decir, lo aprendido hace dos, tres, cinco o diez años es en muchas ocasiones obsoleto y ahora debemos desarrollar nuevos conocimientos y habilidades que nos permitan afrontar los retos actuales de nuestro contexto. Y por si fuera poco, debemos además aprenderlo bajo nuevos entornos y formatos acordes a la realidad que afrontan nuestras organizaciones.

Esta situación ha generado un cambio medular en la actualización profesional, pues anteriormente se pensaba en esta actividad como un evento aislado, específico y planeado. Es decir, tomar un diplomado, seminario, certificación o posgrado era un evento especial y 'planeado'. Ahora, ya no es así. Para ser competitivos, los ejecutivos y profesionistas deben actualizarse en forma continua. Desde cursos masivos, abiertos y en línea (MOOCs, por sus siglas en ingles), hasta 'micro credenciales' (microcredentials), programas cortos con insignias digitales (digital badges), 'coaching' y 'mentoring' personalizado, recursos cortos de aprendizaje disponibles en el mundo digital (videos, lecturas, conferencias cortas), simuladores, herramientas de aprendizaje bajo 'gamificacion', la creación de rutas de aprendizaje personalizadas, entre otras cosas. Los profesionistas y ejecutivos de hoy deben aprovechar todo aquello que sea necesario para conocer el 'estado del arte' en su segmento industrial y área funcional, para generar valor de manera rápida y oportuna para ellos mismos y para su organización. 

Este nuevo contexto presenta retos importantes no solo para los ejecutivos y profesionistas, sino también para las instituciones educativas y expertos académicos con los que colaboran. Sobra mencionar que los modelos tradicionales serán obsoletos si no se enriquecen en el corto plazo ante el surgimiento de nuevas tecnologías, el menor tiempo disponible para actualizarse y una mayor necesidad de especialización. Todo esto demanda que la universidad y el profesor (experto) evolucionen de ser solamente un diseñador e instructor, a convertirse -entre otras cosas- en un 'curador' de contenidos digitales (content curator) y guía del aprendizaje y actualización a lo largo de toda la vida profesional. Es decir, el mundo digital presenta en la actualidad grandes cantidades de contenidos valiosos que el experto debe identificar, 'curar' y recomendar como recursos de aprendizaje para cada individuo, generando rutas y experiencias de aprendizaje personalizadas que impacten en forma importante en él y en su organización.

Más allá de sentarse en un aula a escuchar una cátedra o tomar un curso en línea, el aprendizaje debe trascender esos espacios al generar entornos presenciales y digitales que proporcionen conocimiento relevante para su desarrollo y el de su organización. Y como dato adicional, esta nueva forma de aprender debe darse además mediante experiencias de aprendizaje únicas, diferenciadas y memorables que impacten en forma trascendental en su vida.

Los Millennials que dirigirán nuestras organizaciones en 2020

 
En la tercera década del siglo XXI las posiciones de poder en las organizaciones más importantes serán ocupadas por personas que se graduaron después del año 2000. Algunos de ellos apenas tendrán recuerdos conscientes del siglo XX.

En estos momentos, los principales líderes de la próxima década ya trabajan en nuestras organizaciones, escalando posiciones y desarrollando el perfil de competencias que les permitirán alcanzar el nivel de responsabilidad al que aspiran. Uno de los retos a los que se enfrentan hoy las empresas es identificar a las personas llamadas a impulsar su crecimiento en los próximos años. Se podrá objetar que este reto nada tiene de original: el relevo de la dirección forma parte de la dinámica habitual de las organizaciones desde su origen.

La visión que compartimos muchos expertos es que este proceso adquiere ahora unas características propias, y que las empresas deben manejarlo con especial atención, pues de ello depende probablemente su sostenibilidad a medio plazo. La selección y formación del talento directivo es ahora diferente a como lo fue en nuestro pasado reciente, a causa de la progresiva aceleración de los cambios a los que nos enfrentamos. En mercados evolutivos, los directivos evolucionan. En entornos de negocio sometidos a cambios disruptivos, los líderes se transforman de manera más radical.
De manera un poco ingenua, algunos importantes CEO actuales piensan en sus sucesores como personas parecidas a ellos mismos, con el empuje de quien tiene 15 o 20 años menos. Por el contrario, hay Presidentes que aprecian mucho los proyectos a los que han dedicado largos años de su vida, y que son conscientes de que para su supervivencia hace falta que sean liderados por personas diferentes a ellos mismos.

Para tener algunas pistas sobre las competencias directivas emergentes, vale la pena revisar el perfil de los CEO actuales mejor valorados. Sus sucesores serán distintos que ellos, pero estos líderes anticipan ya algunas características que seguramente marquen la pauta en los próximos años. Un estudio de la Universidad de Harvard  nos presentan un ranking de mejores CEO a nivel global.
El análisis se basa en indicadores de desempeño financiero, como los retornos de la inversión y la generación de valor, pero se miden también otras variables como la proyección estratégica de la empresa a medio y largo plazo. Además, el estudio incluye aspectos como la preocupación medioambiental, buen gobierno, ciudadanía, responsabilidad social y liderazgo, de acuerdo con los datos ofrecidos por el Reputation Institute.

En la edición de 2016, el ranking está encabezado por Lars Rebien Sorensen, de Novo Nordisk. A continuación, aparecen Martin Sorrell, de WPP, y Pablo Isla, presidente de Inditex.
Entre las características comunes a estos CEO, podríamos destacar:

1. Capacidad para comprender el entorno en el que se desarrolla su actividad. Todos conocen a fondo sus respectivos negocios, pero no son simplemente expertos en un determinado sector de actividad. El ranking penaliza a los que sólo son grandes especialistas, y premia a directivos más “renacentistas”, con una visión amplia de los problemas y expectativas de la sociedad, y con intereses muy diversos. Sorrell, por ejemplo, considera que el mayor reto para los CEO es hacer frente a la volatilidad, que incluye los grandes temas geopolí.

2. Muy sensibles a la sostenibilidad de sus respectivos proyectos, por supuesto desde el punto de vista económico, pero también social, ambiental, etc.

3. Personalidades compensadas. Frente al antiguo directivo caracterizado por una visión genial y una lógica rigurosa para ver cumplidos sus propósitos, Pablo Isla destaca la necesidad de equilibrar la razón con las emociones. Afirma que, para dirigir, es preciso ser muy racional, pero reconoce que el tiempo le ha enseñado a ser menos racional y más emocional. En su caso particular, dirigir una compañía de 150.000 empleados requiere la capacidad para apelar a las emociones de las personas, algo imprescindible para crear un entorno en el que resulte posible innovar.

¿Eres un líder que busca el poder o la trascendencia?

 

¿Quién no ha tenido un compañero que en cuanto es ascendido a un cargo de mayor jerarquía cambia por completo su forma de ser?

De acuerdo con Dacher Keltner, profesor de psicología de la Universidad de California, Berkeley, existe un fenómeno denominado “la paradoja del poder” la cual demuestra que las personas escalamos gracias a virtudes y cualidades como empatía, colaboración, apertura y justicia, sin embargo, en cuanto experimentamos el poder y disfrutamos de una posición privilegiada, estas mismas cualidades comienzan a desaparecer.

Estudios demuestran que las personas en posiciones de poder dentro de una empresa son tres veces más propensas que aquellas en puestos de menor rango, a tener actitudes como: levantar la voz, insultar, interrumpir a sus colaboradores y realizar múltiples tareas durante una reunión
¿De qué manera impacta esta actitud de los líderes en el clima de la organización y la productividad de los colaboradores? Según una encuesta realizada a 800 colaboradores y gerentes a lo largo de 17 industrias, cerca de la mitad de los entrevistados que reportaron ser tratados de manera grosera en el trabajo, aceptaron haber reducido deliberadamente sus esfuerzos y la calidad de su trabajo como respuesta.

¿A qué se debe que el poder corrompa la actitud de los líderes? Alfred Adler, médico y psicoterapeuta austriaco, y fundador de la escuela de psicología individual, definió el síndrome de superioridad como una consecuencia de un previo complejo de inferioridad mal resuelto. Quien no siente la "inferioridad", no precisa exhibir su "superioridad"; por otra parte, quien es claramente superior, es así percibido por los demás, sin requerir una manifestación mayor.

Para Adler lo que mueve al hombre es su voluntad de poder. En contraste para Viktor Frankl, psiquiatra y neurólogo también austriaco y fundador de la logoterapia (terapia del sentido), más allá del poder, el principal motor del hombre es su voluntad de sentido, es decir el deseo del hombre para hallar y realizar un sentido, un fin y expresar su auto-trascendencia.

3 Claves para ser un líder que fomenta el sentido

1. Reconoce el valor en todas las personas

El problema con los líderes “enfermos” de poder, es que se olvidan de ver y tratar a sus colaboradores como lo que son: personas. Los ven y los hacen sentir como un número más, un medio para llegar a las metas y objetivos.
De acuerdo con la logoterapia, cada persona es un ser único e irrepetible y por lo tanto irremplazable, no cometas el error de aplicar métodos y estrategias generales para relacionarte con todos tus colaboradores, cuando lo que se requiere es tener un trato personalizado de acuerdo a las características de cada individuo.

1. Respeta su libertad y fomenta su responsabilidad

Otro síntoma de los líderes “enfermos” de poder es su necesidad de control e incapacidad para confiar y delegar. Creen que si ellos no están involucrados las cosas no funcionarán.
Lo anterior trae como consecuencia mayores cargas de trabajo para el líder y frustración y falta de compromiso por parte de los colaboradores.
Para Frankl la persona decide en cada momento, se auto determina, se auto define: lo que quiere ser, lo que tiene que hacer por sí mismo

2. No busques el poder sino la auto-trascendencia

El poder es muy efímero. La gente no te recordará por tu cargo, pues en una empresa muchas generaciones han pasado y pasarán por ese mismo puesto.
Por lo que realmente serás recordado es por la diferencia que marcaste, lo que creaste, lo que aportaste y la manera en que cambiaste la historia de la empresa y de las personas que la integran.
Desde el enfoque logoterapéutico, el hombre auto-trasciende cuando ama y sirve a otros, se entrega a una causa, se orienta hacia los valores y está consciente de que existe un fin último, un propósito más profundo.

¿Qué tipo de líder eres y qué tipo de líder quieres ser?

Fuente: Marcela Hernández

9 pasos para tomar buenas decisiones y equivocarte menos

Tomar buenas decisiones de negocios es una de las habilidades más importantes de todo ejecutivo o empresario. Sin embargo, es común que las personas tomen malas decisiones o eviten tomar decisión alguna. Las razones de ello tienen que ver con el miedo a equivocarse, la necesidad de quedar bien y evitar quedar mal con el grupo y con uno mismo, y con sesgos de percepción y cognitivos que tenemos todos los seres humanos. El impacto en los negocios de una mala toma de decisiones es casi siempre negativo y en ocasiones desastroso.

Algunos ejemplos famosos de pésimas decisiones incluyen la catástrofe del Deepwater Horizon, la fusión fallida de Daimler y Chrysler, la renuencia de la industria disquera de vender la música en formato digital y por canción, la nueva fórmula de Coca Cola, la falta de visión de Kodak para comercializar la primera cámara digital inventada por ellos en 1975, y el rechazo de los Beatles por parte de Decca Records. Estos son solo algunos ejemplos, quizá los más sonados, del sinnúmero de malas decisiones que las empresas y sus ejecutivos toman diariamente.

¿A qué se deberá tal carencia de habilidad para la toma de decisiones, especialmente si consideramos que quienes las toman son generalmente personas altamente capaces y experimentadas? La realidad es que tomar decisiones incorrectas es inevitable, todos cometemos errores, pero ¿será posible minimizar estos errores, disminuir el impacto de ellos y aprender a tomar mejores decisiones? Definitivamente sí y a continuación enlistamos 9 pasos que te pueden ayudar a lograrlo.

1. Fomenta el diálogo abierto

Uno de los problemas más comunes en la toma de decisiones, especialmente cuando éstas involucran a un grupo, es que no existe un diálogo abierto y honesto al respecto de las alternativas presentadas. Es usual, por ejemplo, que ciertas personas, especialmente los jefes, dominen la conversación y que los demás se queden callados, eviten expresar sus opiniones y concuerden con la decisión más popular. Para evitar esto, es importante que como líder fomentes un ambiente de apertura y respeto en donde no solo se permitan, sino sean bienvenidas y solicitadas, las opiniones de todos.

2. Conoce y evita las trampas en la toma de decisiones

Algunas de las trampas más comunes en la toma de decisiones incluyen el anclaje, el status quo, la confirmación mediante evidencia, el encuadre y la estimación y los pronósticos. Para evitar estas trampas, recuerda lo siguiente:
a) La primera información que recibes no necesariamente es correcta (anclaje). Un ejemplo de ello es tomar una decisión de no incursionar en un negocio después de leer un artículo sobre la desaceleración económica, puesto que dicha información puede o no ser correcta o pertinente en tu caso específico. Para evitar esta trampa, investiga bien todos los aspectos relacionados con tu decisión y no tomes una decisión impulsivamente.
b) Las decisiones que tomamos suelan apagarse a lo que ya conocemos (el status quo), por lo que no es de extrañarse que los primeros automóviles eran conocidos y se veían como carretas sin caballos y los primeros periódicos electrónicos tenían el mismo formato que su contraparte impresa. Para evitar esta trampa, apóyate en el diálogo abierto, genera y solicita ideas “descabelladas” sobre cómo tu nuevo producto o servicio podría ser totalmente diferente o más adecuado a la nueva y naciente realidad.
c) Tendemos a favorecer las decisiones que ya preferimos y buscamos evidencia para confirmarlas (confirmación mediante evidencia). Para evitar esta trampa, evita hablar con personas o buscar información que confirme tu preferencia y, en lugar de ello, habla con gente e investiga opiniones opuestas. Así estarás mejor informado para tomar una buena decisión
d) Asegúrate de no presentar tus argumentos o hacer tus preguntas de una manera que encuadre la realidad o las respuestas (encuadre). Por ejemplo, preguntar “¿qué opciones tenemos que nos puedan ayudar a salir de esta crisis?” implica que existe una crisis. Tal encuadre provee y limita lo que es posible en dicha conversación: recortar personal, reducir costos y vender activos son todas opciones lógicas dentro de este encuadre. Para evitar esta trampa, no aceptes inmediatamente la manera en la que se expresan los argumentos o preguntas y, en cambio, busca un encuadre más neutral o incluso generativo, tal como: ¿qué opciones tenemos para incrementar nuestros resultados financieros o qué nuevo producto, servicio o proceso nos daría una ventaja competitiva?
e) Por último, recuerda que los seres humanos estamos muy acostumbrados y dependemos de hacer estimaciones y pronósticos en la vida diaria sobre aspectos como edad, distancia, peso, tiempo o volumen, lo cual es perfectamente natural y necesario en situaciones cotidianas y, en general, conocidas. Sin embargo, esto es totalmente diferente e infectivo en términos de situaciones desconocidas tales como predecir la demanda de un mercado nuevo, la tasa de cambio a futuro y los riesgos en el desarrollo de un nuevo producto o servicio. Para no caer en esta trampa, evita generar estimaciones o pronósticos rápidos y, en su lugar, adopta un proceso disciplinado y riguroso de investigación, diseño, desarrollo, experimentación y prueba.

3. Genera múltiples opciones

Si los diseñadores crearán sus diseños de la manera que la mayoría de nosotros tomamos decisiones, diseñarían la primera cosa que les viene a la mente y ésta seguramente sería un fracaso. La realidad es que los diseñadores generan múltiples prototipos y los desarrollan y prueban rápidamente hasta estar convencidos de que su diseño será exitoso. Para mejorar nuestra toma de decisiones es imprescindible que nosotros también generemos múltiples opciones de donde escoger, en lugar de vernos obligados a elegir entre un número reducido de opciones o, peor aún, contar con una sola opción.

4. Cuestiona todo

Una buena toma de decisiones se basa en un examen exhaustivo de cada idea, argumento o propuesta presentada. Así las cosas, es de sabios cuestionar todo cuando se trata de tomar una decisión, especialmente en un campo en el que carecemos de amplia experiencia y para un reto adaptativo, cuya solución y/o problema se desconocen. Ahora, es importante que cuestionemos con respeto y dentro de un contexto de curiosidad y aprendizaje, ya que de lo contrario nuestros cuestionamientos generarán un ambiente de cautela y censura.

5. Procura respaldar tus decisiones con datos sólidos

Para tomar una buena decisión, es muy importante que procuremos respaldar nuestras ideas, argumentos, propuestas y, en última instancia, nuestras decisiones en datos sólidos, lo cual implica dejar a un lado nuestro ego y opinión, y sustentar todo en hechos, cifras, datos e información.

6. Realiza pequeños experimentos

En la medida de lo posible, intenta realizar pequeños experimentos que te permitan comprobar la calidad de tus decisiones sin tener que arriesgar demasiado. Hacer esto te permite probar diferentes alternativas sin verte expuesto a un gran fracaso cuyo impacto sería catastrófico para tu empresa.

7. Revisa constantemente el resultado de tus decisiones

Aquello que parece y en ocasiones es correcto en un cierto momento, puede dejar de serlo en otro. Recuerda que las situaciones cambian y que por más investigación que hagas y datos duros con los que respaldes tus decisiones, todo cambia y en el camino te das cuentas de otras cosas. Por ende, es de sabios no casarse con una decisión tomada, y tener la disciplina, sabiduría y coraje de revisar constantemente tus decisiones y los resultados de las mismas en el camino, para corregir, o incluso abandonar, el rumbo si la situación así lo requiere.

8. Aprende de tus malas decisiones

Como mencioné anteriormente, tomar algunas decisiones equivocadas es un hecho inevitable para cualquier ser humano. No obstante, siempre es posible mejorar la calidad y el porcentaje de las buenas decisiones que tomamos. Ello tiene que ver con muchas de las cosas que hemos analizado en esta columna, pero también con tu capacidad de aprender de cualquier error y mala decisión que tomes y con no cometer el mismo error dos veces.

9. No seas rehén de la indecisión

Una de las trampas más grandes en la toma de decisiones es la indecisión, la cual es apropiada en algunos casos, tales como no contar con suficiente información o probabilidad de éxito, pero inapropiada por miedo o cualquier otra emoción que te detenga de tomar una acción requerida.
Por último, en la toma de decisiones no todo tiene que ver con la lógica. Toda decisión que tomes debe estar alineada con tu misión personal o empresarial y con tu estrategia de negocios, lo cual se traduce a tus valores. Roy Disney, el hermano de Walt Disney y cofundador de Walt Disney Productions, nos dice: “No es difícil tomar decisiones cuando sabes cuáles son tus valores”.

7 principios científicos para ser feliz con lo que haces...

 
Aristóteles dijo una vez: “La felicidad es el significado y el propósito de la vida, el objetivo absoluto y el fin de la existencia humana”.Desafortunadamente, muchas personas no son felices.

Esta epidemia de infelicidad probablemente tiene mucho que ver con los tiempos tan complejos en los que vivimos. Actualmente estamos expuestos a presiones y expectativas que simplemente no existían cuando nuestros padres estaban en la flor de la vida. Hoy, a diferencia de ayer, no es suficiente para muchos ejercer una labor con orgullo y empeño, tener relaciones personales y familiares saludables, y buscar cada día ser una buena persona. Las exigencias culturalmente aceptadas y autoimpuestas demandan que seamos más guapos, inteligentes, ricos, carismáticos (ponle el adjetivo que quieras) para ser felices.

Negativismo vs. positivismo

Esta crisis de infelicidad seguramente tiene también que ver con el escepticismo tan grande que prevalece en nuestra sociedad acerca de la felicidad personal y el positivismo en general. No es extraño ser catalogado de poco realista y hasta ingenuo si uno se enfoca en lo positivo, en lugar de en lo negativo, en ser feliz, en lugar de quejarse. En cualquier ámbito, ya sea político, económico, profesional o personal, uno es tachado de ignorante si se atreve a hablar de aquello que sí va bien y de ver las cosas desde un enfoque apreciativo. Y no es que uno sea tonto y no se de cuenta de la magnitud de los problemas y dificultades que existen, pero ¿será que enfocarse en lo negativo es el acceso a resolverlo y obtener lo que queremos? Yo pienso que no, puesto que si fuese así entonces los problemas que nos acosan estarían disminuyendo y muchas más personas serían felices.

Tengo que aceptar que yo mismo caí en esta trampa autodenominada negativismo realista. Durante gran parte de mi vida pensé que el acceso a lograr mis metas de vida era ser implacable, conmigo y con los demás. Por ende, durante muchos años fui extremadamente crítico, puesto que pensaba que ello me llevaría a lograr el éxito y, por ende, la felicidad. No fue así.
La propuesta alterna, la cual descubrí después de varios traspiés, y hoy validada ampliamente por múltiples ciencias y disciplinas serias, tales como la ciencia de la felicidad, la psicología positiva, la indagación apreciativa, el desarrollo organizacional positivo y hasta la neurología, es que nuestra actitud, enfoque, pensamientos, conversaciones e interacciones construyen la realidad que vivimos y que aquello que percibimos, bueno o malo, está íntimamente ligado con nosotros. Así las cosas, y dicho simplemente, un enfoque en lo negativo, genera negatividad; un enfoque en lo positivo, genera positividad.
A continuación, enlistamos siete principios para ser feliz.

1. Entre estímulo y respuesta

Viktor Frankl, el famoso neurólogo y psiquiatra austriaco creador de la logoterapia, quien sobrevivió tratos inhumanos a manos de los Nazis en campos de concentración, nos dice: “Entre el estímulo y la respuesta hay un espacio. En este espacio se encuentra nuestro poder de elegir nuestra respuesta. En nuestra respuesta están nuestro crecimiento y nuestra libertad”.
Frankl nos recuerda que en cualquier situación siempre tenemos la posibilidad de elegir nuestra respuesta. La situación puede no gustarnos, pero tenemos el poder de no permitir que ello nos desmoralice o, peor aún, nos acabe, y de elegir una respuesta que nos haga crecer, ser libres y felices.

2. Tus palabras son tu destino

Las conversaciones que tenemos, con los demás y con nosotros mismos, tienen un impacto inmenso, tanto así que hoy día la ciencia puede detectar cambios neuronales y en la materia a partir de las palabras que emitimos. Para ser feliz es necesario detectar todas esas conversaciones negativas que tenemos y pararlas, sustituyéndolas por conversaciones que promuevan nuestra felicidad en lugar de nuestra miseria.

3. Actúa como si ya fueras feliz

El cerebro humano no distingue la diferencia entre una circunstancia real o ficticia. Es por ello, por ejemplo, que podemos preocuparnos inmensamente, al punto de enfermarnos, ante el miedo de hacer el ridículo o de quedarnos pobres, solos o desamparados, aunque ello solo sea una posibilidad muy poco probable. Utiliza esta característica del cerebro para tu bien, actuando como si ya fueras feliz. Sonreír, reír, respirar, alzar la cabeza, adoptar una postura erguida, hacer ejercicio, salir con amigos, cantar, bailar y tomar acción son todas cosas que podemos hacer para desencadenar una serie de procesos neurológicos y psicológicos que nos harán sentir bien, independientemente de las supuestas circunstancias.

4. Agradece lo que tienes y se generoso con los demás

Dicen que una persona rica no es aquella que tiene más, sino aquella que está satisfecha con lo que tiene y lo comparte con otros. Para ser feliz, dejemos de enlistar todo aquello que no tenemos y queremos y aferrarnos a lo poco que sí poseemos. Intenta todos los días el ejercicio de despertarte y dormirte enlistando todas las cosas por las cuales estás agradecido, y haz uno o varios actos de generosidad al día. Quizá te suene tonto, pero te prometo que si lo haces te sentirás más feliz.

5. El animal social

El ser humano, ya sea extrovertido o introvertido, es por naturaleza un animal social. Cuando estamos enojados, tristes o deprimidos, muchas veces cometemos el error de aislarnos. La ciencia de la psicología positiva ha demostrado que el contacto humano conduce a sentimientos de felicidad y satisfacción. Cuando te sientas cabizbajo, resiste la tentación a estar solo y acércate a otras personas.

6. Dime con quién te juntas y te diré quién eres

Ahora, no recurras a cualquier persona. Tu círculo social tiene un inmenso impacto sobre ti, por lo que querrás ser cuidadoso de acercarte y juntarte con personas que por su forma de ser te motiven en lugar de que te depriman. Estar con alguien que concuerda contigo lo mal que están las cosas puede darte un cierto alivio temporal, pero a la larga cimenta tu perspectiva negativa.

7. El éxito no causa felicidad

En esta columna y con consejos como agradece lo que tienes, no pretendo recomendar que dejemos de buscar obtener los éxitos que deseamos, sino que cuestionemos la manera en la que lo hacemos o el orden de los factores. Pensamos erróneamente que el éxito causa felicidad; que si solo obtenemos el trabajo deseado, el aumento de salario, el coche que tanto anhelamos o la atención de aquella persona que nos gusta, entonces seremos felices. Uno de los hallazgos más sorprendentes de la ciencia de la felicidad es que ello funciona al revés: éxito no causa felicidad; es la felicidad la que causa el éxito.

Me gustaría finalizar esta columna como la inicié, con una cita de Aristóteles, uno de los grandes filósofos de toda la historia y un pionero de la ciencia de la felicidad, quién nos dice sabiamente: “La felicidad depende de nosotros mismos”. La felicidad, entonces, no es un destino al que llegamos en el viaje de la vida, sino el método de transporte que elegimos, o no, utilizar. 

Cómo tener una reunión efectiva

En una reunión efectiva, todo queda en un par de pizzas. ¿Perdona? Así es, si dos pizzas no son suficiente comida para las personas reunidas eso quiere decir que hay demasiada gente convocada al meeting. Para que la reunión empiece a ser efectiva, el número de invitados debe ser el adecuado. Esta teoría es de Jeff Bezos, a quien conocerán por, entre otras cosas, ser el CEO de Amazon o dueño del prestigioso Washington Post. Si Jeff nos hace esta recomendación debemos seguirla porque, como a él, nos llevará al éxito.

Bien, ya sabemos cuántas personas vamos a ser. Siguiente punto: el tiempo. La extensión de la reunión no puede alargarse mucho ya que un proceso largo puede agotar. Para las reuniones periódicas te animamos a que calcules el tiempo de 30 a 45 minutos.

Una buena idea para ganar tiempo es empezar la reunión antes ¿cómo? Muy sencillo: manda un email el día anterior con los asuntos a tratar. Esto ayuda a que los convocados preparen los temas que se vayan a tratar y cuando arranque la sesión, todo el mundo sabrá a qué se enfrenta. Un consejo útil: limítate a compartir información relevante y justifica tus argumentos con datos.

Estos trucos te ayudarán a poder ajustarte al tiempo sin problema. Recuerda que una sesión dinámica como la que te proponemos puede ayudar a agilizar el día y le imprime esa velocidad que en ocasiones se echa en falta si la semana está siendo muy densa. Por otro lado, tampoco se trata de estar todos los días con reuniones. Ya lo dice el economista canadiense John Kenneth Galbraith con la cita que arranca este texto. Te servirá de gran ayuda concentrar las reuniones en 2 sesiones a la semana, reduciendo los tiempos a lo estrictamente imprescindible. Así multiplicarás la efectividad de las reuniones y sacarás provecho de ellas.

Ya está el equipo reunido y los puntos establecidos. Han empezado a las 11:30 como cada lunes y están ya a tope para preparar la semana. Ahora toca ser ágiles y, si con una cuestión no se avanza, habrá que saltar a la siguiente. Las reuniones deben ser procesos breves pero constantes, como al pisar el acelerador del coche. Hay que tratar una serie de puntos, pero en ninguno de ellos te puedes atascar. Avanza y ya volverás a él para no perder la dinámica resolutiva que se ha estado manteniendo.

Y desde la reunión actual ya puedes conseguir que la siguiente sea también igual de eficiente. Es esencial asegurarse de que todas las cuestiones queden bien atadas para no repetir asuntos. No solo hacer el clásico seguimiento del proceso realizado desde la última reunión, sino también dejar bien zanjados todos los problemas por resolver para garantizar que el siguiente encuentro empiece de cero y no arrastre cuestiones pasadas.

Además de estas cuestiones, los detalles siempre son importantes. Todos los aspectos técnicos deben estar resueltos antes de la hora de arranque: plumas, agua, un teléfono, buena conexión wifi, el control de la pantalla, etc. No hay nada más incómodo que interrumpir una reunión porque faltan los plumones de la pizarra o porque el control no tiene pilas.

En definitiva, en una reunión efectiva se va al grano. Por ello es esencial empezar con una actitud dinámica y proactiva, sin dormirse ni andarse por las ramas.

Lecciones budistas para persuadir a tus empleados y clientes

 
Algunos tuvimos la fortuna o desfortuna de trabajar en una empresa que comulgaba con el hacer por hacer, ganar por ganar y sufrir por sufrir. La orden se cumple sin pensar mucho en el beneficio a los demás; las acciones “persuasivas” en esos lugares son más bien politiquería y corajes eternos que empujan el mecanismo tóxico para ganar dinero.

¿Te suena conocido?

Los emprendedores tienen la ventaja de empezar desde cero, solo o acompañados tienen la posibilidad de crear un universo nuevo. Si las raíces son fuertes, su empresa crecerá frondosa. Si las formas depersuadir a su gente y a sus clientes, son nobles… los frutos que reciba lo serán también.

Los budistas lo saben desde el siglo V antes de Cristo. Lo llaman Catuh-samograha-vastu o cuatro caminos para la persuasión:

1. Dana (Dar)

La intención de un negocio es dar, sin dar no regresa nada. Es una regla primaria y lógica. Ese dar debe ser amplio en calidad y utilidad. Y es bueno que se amplíe en beneficios que no sean solamente para el target. Se da a los pobres y a los que tienen capacidades diferentes: dinero, tiempo o atención. Este camino muestra que debe darse oportunidades y enseñar a trabajar a quienes no cuentan con una habilidad desarrollada para que no sean dependientes financieramente de alguien. Se da a los que están en desesperación, en miedo y ansiedad. Se da liberación en la medida de las posibilidades.
Piénsese en el servicio que da Virgin Atlantic a sus clientes, la dignidad y poder que da a sus colaboradores, y como apoya a empresas sin fines de lucro como Can Do Coffee que vuelve a ex convictos emprendedores con su propio carrito de café. Persuasión instantánea.

2. Arthakrtya (Acciones benéficas)

Acción es hacer. Acción benéfica es hacer cosas con fines positivos para que la felicidad se haga presente. Hacer comida para que tus clientes estén sanos. Embotellar agua que haga bien y al hacerlo no contaminar. Disminuir las malas acciones y cultivar un buen precedente para enriquecer la sabiduría y las bendiciones. El sólo hecho de tener una intención buena al iniciar el día, puede redirigir las acciones normales y convertirlas en bendiciones multiplicadas.
Piénsese en Casa del Agua, hace bien con agua sin huella de carbón (nunca transportada la que se compra en el lugar); hace bien para quien cree en la ciencia, ofreciendo agua con propiedades alcalinas y minerales; y para quienes creen en lo místico, viene armonizada con gratitud, música y mensajes de amor. Tan cara y buena como una Evian pero sus acciones son más persuasivas.

3. Priyavacana (Ternura de Voz)

La imagen es voz; estar limpio y suave de apariencia para ser agradable o al menos no molestar es lo correcto. La conducta habla; ser bueno y puro, amable y sincero al hablar. Es bueno entender que, por lo general, se respetará al que es justo de palabra y actuar.
Si clientes o colaboradores han hecho algo bueno, por qué no alabarlos justamente y animarles a seguir. Si alguien tiene miedo, ansiedad o desesperación… no cuestan mucho algunas palabras para consolarlos. Si alguien tiene malos pensamientos o un actuar basado en el mal, un entrepreneur persuasivo les dará consejos para instarlos a dejar de hacerlo.
En este camino, se respeta a los demás, se escucha con atención lo que dicen, y se procura entender los problemas y necesidades. No se promete lo que no se hará sólo por entusiasmar. Téngase compasión ante todo (no lástima), pensamientos bondadosos y respeto a todas las religiones, etnias y tipos de personas en el entendido de que no hay nadie superior o inferior. Así el emprendedor persuade con palabras apropiadas de una manera apropiada. Se le conoce como el habla afectuosa.
Piénsese en el restaurante La Chiquita, venden tortas y jugos en la esquina de Murcia y Actipan en Insurgentes-Mixcoac, respetando y platicando con sus clientes. Entre otras cosas, a mí nunca me han discriminado y eso me persuade a regresar.

4. Samanartharta (Cooperación)

Operar de manera conjunta es cooperar. El emprendedor no puede alienarse de sus “públicos interesados”, él debe ser el primer interesado en ellos y no al revés. Debe comer, trabajar y vivir con ellos la mayor parte del tiempo. Estar cerca de ellos genera confianza y amistad. Cooperar es posible solamente empujando el mismo carro.

Piénsese en Sam Walton, fundador de Walmart, que preguntaba a los estibadores cómo mejorar la operación. En Carlos Kasuga, fundador de Yakult, que come en casa de los obreros de su empresa aleatoriamente. En Alfonso Betancourt, CEO de la agencia Upgrade, quien tiene un escritorio indistinguible en medio de toda su gente. Ser sensible a lo que pasa en tu alrededor es persuadir.
Acabas de conocer los Catuh-samograha-vastu o cuatro caminos para la persuasión. Son formas que usan los Bodhisattva, o sea los que siguen el camino del Buda. Un buen cristiano, musulmán o ateo no debería diferir mucho de este comportamiento para lograr ser un emprendedor persuasivo. En realidad, hacer las cosas de forma contraria es querer complicarse la vida. Al fin de cuentas; hacer por hacer; ganar por ganar; sufrir por sufrir… en el sentido más amplio e inteligente… no es muy rentable que digamos.

Redefine el éxito y encuéntrale sentido a tu trabajo

 
El éxito corporativo está definido por los objetivos y las expectativas que la organización, tu jefe o tu supervisor tiene sobre ti, lo cual no funciona por tres razones:

Primero. Si sólo valoramos a quienes han alcanzado la cima de la jerarquía, entonces, por definición, estamos descontando al otro 99,99%. Así creamos una línea de montaje cruel que produce una multitud de personas frustradas e infelices que creen, a menudo equivocadamente, que los que han triunfado de verdad han llegado a la cima.

Segundo. Al ver nuestra vida profesional como si se tratara una carrera, entramos en un estado de lucha constante en el que ‘nos posicionamos’ contra todos los demás. Piensen por ejemplo en los sistemas de incentivos. He visto muchos de ellos y también he diseñado algunos que –mea culpa— se centraban en los resultados y rendimiento individuales. Pero estos nunca estuvieron basados en la cooperación o en una sensación de propósito.

Creo que el estrés no está relacionado únicamente con la cantidad de trabajo que tenemos, sino más bien con la baja calidad de las relaciones que hemos desarrollado con nuestros colegas. En una organización, el clima de ‘todos contra todos’ degrada esas relaciones. Todo trazo de una conexión entre personas se pierde, convirtiendo esas relaciones en simples transacciones y vínculos utilitaristas. Esta obsesión con las apariencias y no con las formas nos despoja de nuestra humanidad.

Tercero. Todos terminamos tomando parte de una competencia feroz. Llegamos a estar tan absortos y ocupados en ganar esa carrera de ratones que olvidamos que, incluso ganando, seguiremos siendo ratones. Y no sólo ratones, sino ratones vulnerables: pues una crisis económica crónica, una reestructuración corporativa u otra multitud de circunstancias ajenas a nuestro control podrían ponernos de patitas en la calle. Si el éxito corporativo es la única manera de definir tu identidad, entonces tu identidad puede ser fácilmente destruida; una destrucción que traerá consigo todas las consecuencias emocionales y sociales resultantes.
Se dice que Albert Einstein escribió lo siguiente: “Si tuviera una hora para solucionar un problema y mi vida dependiera de dicha solución, pasaría los primeros 55 minutos decidiendo cuál es la pregunta correcta que debería hacer. Porque si la conociera, podría resolver el problema en menos de 5 minutos”.
En vez de correr a toda prisa por nuestras vidas laborales, deberíamos detenernos a considerar las preguntas que pueden ayudarnos a sacar lo mejor de nuestras carreras profesionales. En mi libro La Brújula del éxito (La Bussola del Successo) he identificado 10 preguntas importantes que, desde mi punto de vista, pueden guiarte hacia una carrera profesional más provechosa. Y ayudarte a redefinir por completo lo que realmente significa tener éxito.

1. ¿Cuál es tu propósito?

El escritor Mark Twain dijo una vez: “Los dos días más importantes de tu vida son el día en que naciste y el día en que descubriste por qué”.
La cuestión es, por tanto: ¿Cuál es el propósito real de tu vida? ¿Por qué estás aquí y por qué estás haciendo lo que haces? Un error muy común es confundir el propósito con las metas u objetivos. Un propósito, por ejemplo, es destacar en tu actividad, mientras una meta es ser ascendido o cumplir con un cometido. Cumplir con una cantidad de cometidos nunca puede equivaler a tener un propósito significativo. Tus metas y objetivos pueden ser aplastadas por circunstancias externas u otras personas, pero no pueden destruir tu propósito. Todos necesitamos que nuestras vidas tengan un propósito. ¿Cuál es el propósito de la tuya? Acá va una pista: un propósito significativo es más importante que uno mismo y está relacionado con una causa o una misión en la que crees profundamente. Piénsalo: ¿Quieres ser un misionero o un mercenario? Céntrate en dejar una huella duradera, no en los resultados a corto plazo.

2. ¿Cuáles son tus puntos fuertes?

Tras 20 años como director de Recursos Humanos en varias organizaciones y países, he aprendido que todos tenemos un talento, un verdadero tesoro en nuestro interior que espera ser descubierto. Pero no basta descubrir ese talento: debemos utilizarlo y mejorarlo incesantemente. El talento está sobrevalorado, pues sólo juega un papel menor en nuestro éxito.
Éxito significa hacer un esfuerzo constante por mejorar, y negarse a tolerar la mediocridad. Tu verdadero punto fuerte es, por tanto, tu talento multiplicado por el esfuerzo que inviertes en desarrollarlo.  Como dice el dicho: El éxito es 10% de inspiración y 90% de transpiración.  Piensa en los atletas olímpicos, esos breves segundos o minutos son el resultado de años, o incluso décadas de esfuerzo, sacrificio y progresos minúsculos. Cuando Flavia Pennetta, de 33 años, ganó el US Open de tenis, un periodista le dijo; “Ese último golpe fue un destello de genialidad”. “¿Genialidad?”, respondió Pennetta. “Llevo 20 años practicando ese golpe”. Michael Phelps se ha convertido en leyenda tras ganar 22 medallas de oro, una hazaña de perseverancia asombrosa que no se consigue sólo a base de talento innato.

3. ¿Puedes controlar tu ego y construir puentes en vez de muros?

Ryan Holiday, el autor y emprendedor estadounidense, ha llegado a afirmar que “el ego es el enemigo”. Por lo que el asunto es el siguiente: ¿Puedes controlar, o incluso matar, tu ego? ¿Puedes eliminar tu orgullo, tu propensión a atribuirte el mérito y a ser el centro de atención? ¿Puedes escuchar otros puntos de vista, pero no porque se supone que debas hacerlo sino porque realmente te interesa? Si has contestado que no una y otra vez, adoleces de lo que los antiguos griegos llamaban ‘hubris’: el peligroso exceso de confianza que te lleva a creer que tú tienes razón y que todos los demás están equivocados.
Muchas debacles políticas y económicas se construyeron sobre los defectuosos cimientos de esa arrogancia. Volviendo a los griegos, hubris siempre conducía a la lamentable aparición de Némesis, la retribución divina. Antes de que el desastre golpee necesitas construir puentes, tirar abajo los muros y conectar y estar en contacto constante con los demás, pues en tu viaje nunca estará solo.

4. ¿Qué es lo opuesto al éxito?

Si has respondido ‘el fracaso’, piensa de nuevo. ¿Quién es el jugador de baloncesto que falló 9000 lanzamientos a lo largo de su carrera? Fue Michael Jordan, considerado el mejor jugador de todos los tiempos. Nelson Mandela dijo alguna vez: “Yo nunca pierdo. O gano o aprendo”. Vuelvan a leer esta hermosa frase: Yo nunca pierdo. O gano o aprendo. Si conseguimos aprender de nuestros errores, el fracaso no es lo opuesto al éxito sino que se convierte en un componente clave de éste. En mi libro, el único fracaso es la imposibilidad de reflexionar y aprender. Como reza el proverbio japonés: “La vida es caer siete veces y levantase ocho”.

5. ¿Cómo puedes llegar a entender la complejidad y la cultura de tu organización?

No hace falta ser un experto en comportamiento organizacional, pero sí debemos comprender a fondo la cultura de la compañía para la que trabajamos. Es necesario entender en profundidad sus reglas y normas más importantes, pues la mayoría de ellas no están escritas ni son explícitas. Si no las conoces, serás devorado por los nativos. Lo que mi libro brinda son herramientas simples y prácticas para ‘decodificar’ estas organizaciones. Un ejemplo: estudia a quienes ocupan los puestos más altos en tu organización. ¿Cómo llegaron allí? ¿Por sus méritos, sus capacidades, su integridad, sus resultados? ¿O por otros factores? Al estudiar quién ha llegado a lo más alto debemos estar atentos a la narrativa que se nos desvela.

6. ¿Cómo puedes crear confianza?

La confianza es un tema crucial para individuos, organizaciones y sociedades, y debes construirla invirtiendo tiempo y trabajo duro. Tu reputación será uno de los pilares de tu carrera profesional. Entonces, ¿cómo crear tu reputación? Todo cuenta: el carácter, la credibilidad, estar presentes cuando te necesitan, tu capacidad, confiabilidad, integridad y resultados. La arrogancia y los conflictos de interés, ya sean reales o percibidos, son corrosivos a la hora de crear confianza. Recuerda: a un candidato se le recluta por sus condiciones, pero cuando ascienda lo hará fundamentalmente con base a la confianza que haya creado.

7. ¿Cómo manejas las decisiones difíciles?

En tu carrera profesional tendrás que tomar decisiones difíciles. Es lo que yo llamo “el momento  de tus convicciones”. Son esos momentos en que los conocimientos técnicos no bastan para ayudarte a encontrar el camino correcto o la mejor solución a un problema espinoso. Lo que decidirá esos momentos es tu carácter. La historia nos demuestra que en situaciones extremas la obediencia ciega a la autoridad puede tomar las riendas; a su vez la psicología nos muestra lo difícil que puede ser decir que no. El Experimento Milgram demostró claramente que sus  sujetos estaban dispuestos a acatar la orden de aplicar shocks eléctricos a otros individuos. Negarse a seguir órdenes es un activo valioso en tu carrera profesional. Nunca debes perder de vista tus convicciones. A lo largo de tu carrera te enfrentarás a muchas circunstancias difíciles que quizá no te cambien, pero que sí revelarán quién eres.  

8. ¿Cuántas lentes utilizas?

En una oportunidad fui a una conferencia dictada por un famoso fotógrafo, quien nos mostró las fotos que había tomado en una isla caribeña. Eran imágenes bonitas, del estilo de las cartas postales, pero un poco aburridas y predecibles. A continuación nos mostró otra serie. Estas fotografías habían sido tomadas en el mismo lugar y sin embargo se veían totalmente diferentes: la luz, la perspectiva, los colores, todo era distinto. Entonces nos explicó que para la primera serie de fotografías había utilizado la misma lente, mientras que para la segunda había usado muchas lentes y ángulos diferentes. Ese es para mí el significado de ‘diversidad’.
Para ver la realidad desde otros puntos de vista hacen falta lentes distintas, de modo de evitar la tentación de creer que la única perspectiva válida es la de uno y la única ideología correcta es la propia. La idea de las lentes aplicada a tu lugar de trabajo puede ayudarte a entender la complejidad, a conectar los puntos y a apreciar otras perspectivas. Hoy, estas capacidades son más importantes que nunca pues debemos construir puentes de tolerancia e inclusión para contrarrestar las fuerzas que intentan levantar muros entre países, ideas y personas. La diversidad es un bien invaluable. Mientras organizaciones como el Banco Mundial están encontrando formas de medir la diversidad y fomentarla, países como Canadá ven la diversidad como una parte crucial de su cultura y uno de los pilares de su prosperidad.

9. ¿Eres una máquina de aprender?

Siempre se puede aprender. En 1938, Ingeborg Rapoport había terminado de escribir su tesis y estaba a punto de recibir su doctorado en medicina. Pero debido a las odiosas leyes raciales que impuso el régimen nazi, titulación se le negó la debido a su herencia judía. Rapoport emigró a Estados Unidos, continuó allí sus estudios de medicina y trabajó en numerosos hospitales como pediatra y neonatóloga. Con algo más de cincuenta años, regresó a la República Democrática Alemana, y fundó la primera clínica de neonatología en Berlín Oriental. En 2015, la Universidad de Hamburgo decidió enmendar la injusticia cometida 77 años antes. Rapoport defendió su disertación de 1938 y obtuvo su título a los 102 años de edad. Por su entrega a la educación y su lucha contra la injusticia sufrida, es una de mis heroínas.
Conviértete en una máquina de aprender, experimenta fracasos exitosos y no dejes de aprender, incluso si tienes 102 años. Inventemos el futuro invirtiendo en nuestra educación. Será un viaje gozoso hacia la libertad –en la mayoría de los casos—, porque independientemente de lo que ocurra en la oficina, nadie te puede quitar lo aprendido.

10.  ¿Amas lo que haces?

Hace poco tiempo estuve en Antigua, Guatemala, uno de mis sitios preferidos en todo el mundo. Allí me enamore de las acuarelas de un artista callejero llamado Gerardo, que trabajaba el día entero pintando unos paisajes maravillosos. Quise comprarle una pero sólo le quedaba aquella en la que estaba trabajando entonces, y aún no había terminado. Yo me encontraba a punto de dejar el país, no podía esperar e insistí en comprarle la acuarela. Y como aún no estaba terminada le pedí un descuento, pero Gerardo me pidió el doble del precio habitual. Aquello me sorprendió e incluso me molestó un poco. Le pregunté por qué quería cobrarme el doble por una obra  incompleta. Y Gerardo me respondió: “Porque usted me va a quitar el placer de hacer algo que verdaderamente amo”. Así que le pagué lo que me pedía, sabiendo que me llevaba una lección de vida invaluable: si alguien tiene que pagarte para que abandones lo que estás haciendo, es que realmente amas lo que haces.

Ojalá que mi libro transforme lo que para ustedes significa una exitosa carrera profesional, y desmonte la idea de que sólo puede haber unos pocos ganadores, de que los perdedores son los más. Una carrera exitosa es algo profundo, significativo y relevante. Pero lo es para todos nosotros, no sólo para unos pocos elegidos. En medio de la Cuarta Revolución Industrial, en esta era de transformación radical y conmoción tecnológica, necesitamos afianzar nuestras vidas laborales y nuestra identidad a nuestros valores. La brújula del éxito nos ayuda a hacer una pausa y reflexionar sobre quiénes somos, qué valores defendemos, y cómo tener una carrera profesional significativa, cargada de propósito, integridad y pasión.
Este texto fue escrito originalmente en WEF

El método Lego para convertirte en un mejor líder

 
Si en tu empresa sufren de retrasos en las entregas, la productividad ha disminuido o los líderes no están cumpliendo con su función, aunque parezca difícil de creer, tu solución puede estar en los juguetes de Lego.

“Lego Serious Play es un metodología que consiste en enseñarle a las empresas productividad y calidad bajo principios de excelencia operacional, conocidos como lean manufacturing”.

Este método invita a los participantes a “pensar con las manos”, para construir, compartir su visión, sus ideas, sus emociones y sus interpretaciones acerca de un tema o problemas. Cada miembro del equipo participa activamente y comparte las ideas, hipótesis e interpretaciones, para entablar un debate.

En este ejercicio no importa si eres el jefe y compartes mesa con los empleados o viceversa. El fin es encontrar soluciones significativas a problemas reales y para ello todos tienen voz y deben ser escuchados. Las actividades se dividen en teóricas (30%) y prácticas (70%).

¿Se puede aprender jugando?

En la primera parte, los integrantes del grupo discutirán algunos conceptos de mejora continua; a través de casos buscarán soluciones con apoyo de material bibliográfico.

Aquí se revisarán distintos textos sobre liderazgo, y otros de los pioneros de los impulsores de las líneas de ensamble, como el caso de Henry Ford y su libro ‘Today and tomorrow’; también analizarán ‘Calidad, productividad y competitividad’, de Edwards Deming; ‘Kaizen’, de Masaaki Imai; ‘7 hábitos de la gente altamente efectiva’, de Stephen Covey; ‘Empresas que sobresalen’, de Jim Collins; y ‘La estrategia del océano azul’, de Chan Kim y Renée Mauborgne.

Esta metodología, de acuerdo a su sitio web “invita a los adultos a construir su identidad, su visión y la estrategia para alcanzar sus sueños y concretar sus proyectos de futuro”.

Los participantes recibirán entonces una serie de instrucciones para aplicar el modelo en las mesas de práctica.

Llegó la hora de armar

Como primer paso, los participantes tendrán que armar una torre, compartir sus fortalezas, y preparar los conocimientos previos para llevarlos a la mesa de práctica

Posteriormente, en las mesas de práctica harán una línea de ensamble con piezas de Lego. “Ellos tienen que producir en tres oportunidades un producto libre de defectos, en el menor tiempo posible y cumpliendo las especificaciones”.

En esta etapa el objetivo es implementar mejoras en la línea de producción, aprovechar el desperdicio, y mejorar tiempo de entrega.

“Se desarrollan habilidades de liderazgo, trabajo en equipo, trabajo colaborativo, negociación, manejo de conflicto, y toma de decisiones, También competencias e innovación. Tienen que buscar e inventar formas de hacer lo mismo en menor tiempo”.

A lo largo de los ejercicios se utiliza una técnica conocida como 5 S, una herramienta japonesa que refiere al mantenimiento integral de una empresa: Seiri (Clasificación y descarte), Seiton (Organización), Seiso (Limpieza), Seiketsu (higiene y visualización), shitsuke (disciplina y compromiso).

La calificación no es académica (del 0 al 10). “El examen será en sus plantas o en sus respectivos trabajos, en donde deben lograr una productividad que mejore sus estrategias de negocio”.

7 principios científicos para ser feliz con lo que haces

 
Aristóteles dijo una vez: “La felicidad es el significado y el propósito de la vida, el objetivo absoluto y el fin de la existencia humana”.

Desafortunadamente, muchas personas no son felices. Según datos del INEGI cerca del 50% de todos los hombres y las mujeres en nuestro país no se califican como felices. Adicionalmente, y según el Informe Mundial sobre Felicidad, México ha descendido en el último año del lugar 14 al 21 de entre los 156 países considerados. Hoy día, por ejemplo, hay 600% más personas deprimidas de lo que había en los años 60, y la edad promedio del primer episodio de depresión ha bajado de 29.5 a 14.5 años de edad.

Esta epidemia de infelicidad probablemente tiene mucho que ver con los tiempos tan complejos en los que vivimos. Actualmente estamos expuestos a presiones y expectativas que simplemente no existían cuando nuestros padres estaban en la flor de la vida. Hoy, a diferencia de ayer, no es suficiente para muchos ejercer una labor con orgullo y empeño, tener relaciones personales y familiares saludables, y buscar cada día ser una buena persona. Las exigencias culturalmente aceptadas y autoimpuestas demandan que seamos más guapos, inteligentes, ricos, carismáticos (ponle el adjetivo que quieras) para ser felices.

Negativismo vs. positivismo

Esta crisis de infelicidad seguramente tiene también que ver con el escepticismo tan grande que prevalece en nuestra sociedad acerca de la felicidad personal y el positivismo en general. No es extraño ser catalogado de poco realista y hasta ingenuo si uno se enfoca en lo positivo, en lugar de en lo negativo, en ser feliz, en lugar de quejarse. En cualquier ámbito, ya sea político, económico, profesional o personal, uno es tachado de ignorante si se atreve a hablar de aquello que sí va bien y de ver las cosas desde un enfoque apreciativo. Y no es que uno sea tonto y no se de cuenta de la magnitud de los problemas y dificultades que existen, pero ¿será que enfocarse en lo negativo es el acceso a resolverlo y obtener lo que queremos? Yo pienso que no, puesto que si fuese así entonces los problemas que nos acosan estarían disminuyendo y muchas más personas serían felices.
Tengo que aceptar que yo mismo caí en esta trampa autodenominada negativismo realista. Durante gran parte de mi vida pensé que el acceso a lograr mis metas de vida era ser implacable, conmigo y con los demás. Por ende, durante muchos años fui extremadamente crítico, puesto que pensaba que ello me llevaría a lograr el éxito y, por ende, la felicidad. No fue así.
La propuesta alterna, la cual descubrí después de varios traspiés, y hoy validada ampliamente por múltiples ciencias y disciplinas serias, tales como la ciencia de la felicidad, la psicología positiva, la indagación apreciativa, el desarrollo organizacional positivo y hasta la neurología, es que nuestra actitud, enfoque, pensamientos, conversaciones e interacciones construyen la realidad que vivimos y que aquello que percibimos, bueno o malo, está íntimamente ligado con nosotros. Así las cosas, y dicho simplemente, un enfoque en lo negativo, genera negatividad; un enfoque en lo positivo, genera positividad.
A continuación, enlistamos siete principios para ser feliz.

1. Entre estímulo y respuesta

Viktor Frankl, el famoso neurólogo y psiquiatra austriaco creador de la logoterapia, quien sobrevivió tratos inhumanos a manos de los Nazis en campos de concentración, nos dice: “Entre el estímulo y la respuesta hay un espacio. En este espacio se encuentra nuestro poder de elegir nuestra respuesta. En nuestra respuesta están nuestro crecimiento y nuestra libertad”.
Frankl nos recuerda que en cualquier situación siempre tenemos la posibilidad de elegir nuestra respuesta. La situación puede no gustarnos, pero tenemos el poder de no permitir que ello nos desmoralice o, peor aún, nos acabe, y de elegir una respuesta que nos haga crecer, ser libres y felices.

2. Tus palabras son tu destino

Las conversaciones que tenemos, con los demás y con nosotros mismos, tienen un impacto inmenso, tanto así que hoy día la ciencia puede detectar cambios neuronales y en la materia a partir de las palabras que emitimos. Para ser feliz es necesario detectar todas esas conversaciones negativas que tenemos y pararlas, sustituyéndolas por conversaciones que promuevan nuestra felicidad en lugar de nuestra miseria.

3. Actúa como si ya fueras feliz

El cerebro humano no distingue la diferencia entre una circunstancia real o ficticia. Es por ello, por ejemplo, que podemos preocuparnos inmensamente, al punto de enfermarnos, ante el miedo de hacer el ridículo o de quedarnos pobres, solos o desamparados, aunque ello solo sea una posibilidad muy poco probable. Utiliza esta característica del cerebro para tu bien, actuando como si ya fueras feliz. Sonreír, reír, respirar, alzar la cabeza, adoptar una postura erguida, hacer ejercicio, salir con amigos, cantar, bailar y tomar acción son todas cosas que podemos hacer para desencadenar una serie de procesos neurológicos y psicológicos que nos harán sentir bien, independientemente de las supuestas circunstancias.

4. Agradece lo que tienes y se generoso con los demás

Dicen que una persona rica no es aquella que tiene más, sino aquella que está satisfecha con lo que tiene y lo comparte con otros. Para ser feliz, dejemos de enlistar todo aquello que no tenemos y queremos y aferrarnos a lo poco que sí poseemos. Intenta todos los días el ejercicio de despertarte y dormirte enlistando todas las cosas por las cuales estás agradecido, y haz uno o varios actos de generosidad al día. Quizá te suene tonto, pero te prometo que si lo haces te sentirás más feliz.

5. El animal social

El ser humano, ya sea extrovertido o introvertido, es por naturaleza un animal social. Cuando estamos enojados, tristes o deprimidos, muchas veces cometemos el error de aislarnos. La ciencia de la psicología positiva ha demostrado que el contacto humano conduce a sentimientos de felicidad y satisfacción. Cuando te sientas cabizbajo, resiste la tentación a estar solo y acércate a otras personas.

6. Dime con quién te juntas y te diré quién eres

Ahora, no recurras a cualquier persona. Tu círculo social tiene un inmenso impacto sobre ti, por lo que querrás ser cuidadoso de acercarte y juntarte con personas que por su forma de ser te motiven en lugar de que te depriman. Estar con alguien que concuerda contigo lo mal que están las cosas puede darte un cierto alivio temporal, pero a la larga cimenta tu perspectiva negativa.

7. El éxito no causa felicidad

En esta columna y con consejos como agradece lo que tienes, no pretendo recomendar que dejemos de buscar obtener los éxitos que deseamos, sino que cuestionemos la manera en la que lo hacemos o el orden de los factores. Pensamos erróneamente que el éxito causa felicidad; que si solo obtenemos el trabajo deseado, el aumento de salario, el coche que tanto anhelamos o la atención de aquella persona que nos gusta, entonces seremos felices. Uno de los hallazgos más sorprendentes de la ciencia de la felicidad es que ello funciona al revés: éxito no causa felicidad; es la felicidad la que causa el éxito.

Me gustaría finalizar esta columna como la inicié, con una cita de Aristóteles, uno de los grandes filósofos de toda la historia y un pionero de la ciencia de la felicidad, quién nos dice sabiamente: “La felicidad depende de nosotros mismos”. La felicidad, entonces, no es un destino al que llegamos en el viaje de la vida, sino el método de transporte que elegimos, o no, utilizar. 

¿Adiós a las evaluaciones de desempeño?

Habida cuenta de la necesidad urgente de un golpe de timón, el principal objetivo que persiguen las compañías es desarrollar a los colaboradores poniendo foco en la habitualidad de los Feedbacks, por sobre las mediciones y rankings.

En el siglo XXI, el talento está obteniendo un reconocimiento sin precedentes como un factor clave de éxito en los negocios; tanto es así, que para algunos ya estamos en medio de la “The Human Age” en la historia de las organizaciones.

En la actualidad, diversas fuentes de investigación demuestran estadísticamente aquellos clásicos slogans de los gerentes de RRHH de las últimas décadas: “los resultados de negocio correlacionan con la presencia efectiva de prácticas de gestión del desempeño en las organizaciones”.

Pero no de cualquier manera, dado que también están medidos sus factores de fracaso...

A nivel Latam, solo el 5 % de los encuestados por Mercer (1) cree que su programa de GD provee valor excepcional al negocio, lo cual es una grave noticia, junto a una gran oportunidad de cambio.

En este sentido, puede decirse que los sistemas de GD han envejecido por varias razones:

• El contexto cambia muy rápido para setear objetivos anualmente.
• Un año es mucho tiempo para mantener la motivación sostenida.
• Es difícil setear objetivos con mucha especificidad: La medición milimétrica del trabajo de una persona es imposible además de improductiva, dado que traslada el foco hacia el control y la evitación del cambio
• Cuando se fijan objetivos sobre la base de los sistemas de evaluación, se tiende a hacerlo menos desafiantes en general. Esto les facilita a los colaboradores el obtener mejores calificaciones que no diferencian con justeza la performance excepcional del resto (por los topes que también plantean los mismos modelos).
• Los feedbacks de desempeño con impacto directo en el bonus, generan conversaciones “defensivas”, no de desarrollo.
• Habida cuenta de la necesidad urgente de un golpe de timón, el principal objetivo que persiguen las compañías es desarrollar a los colaboradores poniendo foco en la habitualidad de los Feedbacks, por sobre las mediciones y rankings (2)

Por consiguiente, resulta urgentemente necesario CAMBIAR:

- EL FOCO DE LOS ACTUALES METODOS: de la medición estricta hacia “la mentalidad de crecimiento (“growth mindset”) (3), dejando de lado el foco en las clásicas “Debilidades” y apuntalando los intereses y fortalezas de las personas.

- LOS PROCESOS Y SUS HERRAMIENTAS: los sistemas de GD deben ser ágiles, flexibles, simples y con tecnología integrada al big data del talento de la organización.

- LAS CAPACIDADES DEL JEFE: de evaluador a Coach
Y ya hay algunas posturas bien definidas al respecto; por dar un ejemplo, la empresa Adobe abolió en el 2012 las puntuaciones de rendimiento, reemplazándolas por reuniones de feedback informales llamadas “Check ins” (5)

Esto implica que el Feedback mismo debe cambiar
Un nuevo enfoque está emergiendo, con foco en la expansión de las fortalezas, y no en las debilidades; dado que ya ha ganado amplio consenso el hecho de que la mejor actuación de una persona proviene de ocuparse de un trabajo “significativo” que capitaliza sus fortalezas y canaliza sus aspiraciones personales. Por ello más que nunca en el siglo XXI necesitamos diversidad de perfiles… y también líderes que puedan gestionar esta diversidad.

Y el Bonus de desempeño tampoco escapará de la necesidad de cambio
Las tendencias indican que el crecimiento sustentable de una organización se apoya en un posicionamiento de equidad externa e internas adecuadas (donde el bonus no prorratea un déficit de compensación de base) y constituye una variable más de las aplicadas a la retención de los “altos contribuyentes y potenciales “, en estrecha relación con resultados del negocio.

Claramente, todo esto se sostiene en un cambio de paradigma en donde los drivers de desempeño reflejan la mutación del “homus economicus” al “homus development”; y en este nuevo espacio recupera su relevancia el líder como el principal hacedor de la “experiencia de satisfacción” impulsora del compromiso del colaborador: es quien puede generarle a través de su gestión, nuevas vivencias de “autonomía, maestría y propósito “(4) para sus vidas.

(1) Mercer- Performance Management Practices Survey
(2) Putting he Performance back in PM – Rose Mueller Hanson
(3) KILL YOUR PERFORMANCE RATINGS – David Rock, Josh Davis and Beth Jones
(4) Pink, Daniel, Drive, the Surprising Truth about What Motivates Us, Riverhead Books, 2009
(5) https://blogs.adobe.com/adobelife/adobe-life-magazine/v1/check-in/