10 enemigos internos de las empresas en tiempos de crisis...

 

Las situaciones de crisis pueden provenir de cualquier parte, desde una situación financiera originada por cambios en el entorno económico que obliga a tomar medidas en cuanto al tamaño del negocio, hasta un accidente generado en alguna parte de la cadena de producción. Aunque no todos los escenarios pueden ser previstos, la estadística del Instituto de Manejo de Crisis de los Estados Unidos muestra que el 65% de las situaciones de crisis empresariales provienen de riesgos latentes, de los cuales el 51% son consecuencia de decisiones gerenciales y un 30% a la actuación de los empleados. Sólo el 35% restante provienen de situaciones realmente inesperadas o sorpresivas.
Una crisis, en sí misma, supone un evento (o serie de ellos) que pone en riesgo la continuidad operativa, tiene el potencial de causar daños a terceros y/o somete la reputación de una organización a presiones extraordinarias debido al manejo público de lo que acontece, abarcando con ello la atención de diversos grupos de interés quienes exigirán respuestas rápidas y oportunas en cuanto a la situación y su manejo.
Quizás lo más complejo sea combatir a los grandes enemigos que existen en nosotros mismos como organizaciones y que muchas veces impiden que actuemos consistentemente durante una crisis.

1. La falta de preparación

Tal vez el primer gran enemigo sea la falta de preparación, es decir, la imposibilidad de llevar a cabo un proceso estructurado de preparación, que permita a la organización disponer de procedimientos especificados, criterios y sistemas que le permitan actuar de forma apropiada tan pronto la situación surge. Es así como las medidas que encontramos, incluso en grandes organizaciones, son menores a los posibles escenarios de riesgo, precisamente como consecuencia de su tamaño.

2. Contraerse no soluciona el problema

La tendencia natural del ser humano ante un ataque físico es contraer su musculatura, con el fin de soportar el impacto de aquello que físicamente le agrede. Algo similar pasa en las organizaciones, ellas tienden a contraerse ante el anuncio de la aparición de la crisis, cortando así toda comunicación con el interior y el exterior, cerrándose herméticamente, mientras invierten valioso tiempo en atender el desorden que les ataca, en ponerse de acuerdo en cómo proceder, sólo logrando que el vacío provocado por la desinformación sea aprovechado por terceros para nutrir a un público, ávido de información de lo que, en menor o mayor medida, es “noticia” para ellos.
Generalmente, esta contracción evita aprovechar el “periodo ventana” de unas pocas horas en la que la organización tiene un margen de maniobra, ahora determinada por la velocidad de las redes sociales, para fijar postura sobre los acontecimientos, y con ello lograr posicionarse como la fuente de información veraz y oportuna sobre lo que está ocurriendo.

3. La minimización

Está relacionada con esa tendencia humana a restar importancia a lo que ocurre o puede ocurrir. Este gran enemigo impide que mucha de la información, bien sea proveniente de fuentes internas o externas, resuene en los oídos de la gerencia y puedan derivarse decisiones oportunas que contribuyan a resolver situaciones contingentes.
Al minimizar los problemas cotidianos podría minimizarse la capacidad de advertir la activación de riesgos emergentes y con ello la incapacidad de ver hacia el futuro. Esto termina generando un efecto de “bola de nieve”, obligando a reaccionar sólo cuando el problema es ya tan grande que se ha salido del control y requerimos de soporte externo para manejarlo.

4. El enfoque unilateral

Este enfoque ejemplifica la tendencia recurrente en las organizaciones a llevar adelante mecanismos de atención basados estrictamente en un solo enfoque (el de Operaciones o Legal), desestimando así las implicaciones que tiene una situación desde otros puntos de vista, como el comunicacional, del cual dependen las percepciones que construirán las diferentes audiencias sobre la actuación para la resolución de la situación. Toda decisión y toda acción comunican mensajes intrínsecos, por ello es fundamental que cada una de ellas sea evaluada desde la perspectiva del “que comunica”.

5. La subestimación

Toda crisis genera impactos. En ocasiones éstos logran estar circunscritos a la propia operación; no obstante, son muchas las veces en las que éstas afectarán en menor o mayor grado a terceras personas. En tales ocasiones un enemigo relevante es la tendencia gerencial a “subestimar” el poder de estos grupos, lujo que hoy, en tiempos de redes sociales es impensable. Sin embargo, es altamente frecuente, considerar que su dimensión podrá protegerlas de grupos en tamaño y poder relativamente más pequeñas, pero que en términos absolutos y si están bien organizados, sus acciones pueden ser devastadoras.

6. Los gerentes no siempre pueden manejar la presión

Este enemigo proviene de la falsa creencia de que los gerentes por ser gerentes, tienen las capacidades para manejarse ante la presión de la crisis, ante las cámaras de televisión para dar una declaración o ante los miembros de un cuerpo legislativo en el marco de una interpelación; situaciones para los que su rol gerencial no los ha preparado en el marco del “business as usual”.
Es vital contar no sólo con la estructura funcional de los equipos de “respuesta rápida”, sino, dentro de ellos, con los individuos cuyas capacidades y habilidades hayan sido desarrolladas en el tiempo para enfrentar tales situaciones.

7. La desalineación e incomunicación

La desalineación surge como resultado de la falta de coordinación en las actuaciones, particularmente entre los voceros oficiales y no oficiales de una organización en crisis, lo que termina por destruir mucho del esfuerzo previo en la definición de la estrategia. La inconsistencia comunicacional genera una menor percepción de control y con ello menor confianza en la capacidad de resolución de la situación; ello supone la necesidad de comenzar “aguas adentro”, proveyendo de mensajes y comunicación fluida al interior de la organización, dotando a los voceros no oficiales (el 100% de nuestros empleados y colaboradores) de un mínimo de recursos con los cuales puedan manejar su interacción diaria con sus propias audiencias y círculos de influencia.

8. La desmoralización

Es natural que, ante una situación de crisis, los líderes, gerentes y colaboradores sientan incertidumbre, ansiedad y angustia, que conlleva a un estado de ánimo negativo y que atenta contra la propia resolución de la crisis. La productividad disminuye, el entusiasmo merma y con ello, desaparece la “estámina corporativa” necesaria para atender situaciones que requerirán el sobresfuerzo de muchas personas. Por ello, la comunicación abierta, el reconocimiento oportuno, el agradecimiento y el sentido de liderazgo, contribuirán a mantener la moral en alto a pesar de la peor circunstancia.

9. La desvalorización

Es imperativo combatir la desvalorización de la organización, cuyo sustento es la confianza que el mercado, las audiencias y grupos de interés tienen en ella. La percepción de valor dependerá de la estrategia y actuación comunicacional para recuperarse en el menor tiempo posible, no sólo alcanzando los niveles del pasado inmediato, sino incluso superándolos. El valor percibido es el activo más importante a salvaguardar, lo cual supone hacer entender a todas las audiencias clave el valor que la organización agrega al mercado, a los colaboradores y a la sociedad como un todo; sólo así es posible lograr adeptos a la misión de rescate, que únicamente ocurrirá si esa percepción de valor existía en un inicio y previo a la crisis.

10. Usted

El décimo enemigo…  probablemente sea usted, si después de leer este artículo no decide asumir un rol activo en promover una mejor preparación para enfrentar lo que inexorablemente el destino tiene preparado para su organización.

Cómo desarrollar visión holística en tu equipo de trabajo

Dos cabezas piensan mejor que una, y si cada una de ellas posee habilidades y conocimientos distintos enfocados a un objetivo común, obtienen resultados sobresalientes; a esto se le conoce como diversidad interdisciplinaria, la cual ha adquirido popularidad en el sector empresarial gracias a los beneficios que brinda, los cuales se traducen en crecimiento del negocio.

Esta práctica, que tiene su origen en Suecia, surge con el fin de enriquecer la construcción de proyectos a través del conocimiento técnico que poseen los colaboradores. Es decir, se busca que todas las áreas aporten una perspectiva y opinión diferente frente a una problemática, propuesta o nueva idea.

Este modelo llegó a Perú hace cinco años y suele recibir diferentes nombres, el más común es “grupo de alto desempeño o rendimiento”. Actualmente, las áreas que lo utilizan con el fin de llegar a las metas de forma más eficiente son Comercial, Marketing, Finanzas, e Investigación y Desarrollo; la determinación de los líderes del equipo se realiza en función de los objetivos a alcanzar.

Para formar parte de esta propuesta interdisciplinaria se requiere más que disposición, pues es necesario que los colaboradores tengan ciertas habilidades, como trabajar en conjunto, escuchar y aceptar el punto de vista del otro, ser tolerante a la frustración, y comunicarse de manera asertiva. También es indispensable estar enfocado a resultados, poseer capacidad crítica de análisis e interés por la investigación.

Beneficios para la empresa y el colaborador

La conformación de equipos de alto rendimiento trae consigo una serie de ventajas competitivas para las empresas. Al existir un grupo enriquecido por la diversidad de habilidades y aptitudes, existe también una visión más crítica que permite predecir o prevenir los riesgos o variables a considerar cuando un programa pasa a la etapa de ejecución. Esto se resume en mayor rentabilidad para la compañía.
Fortalecer la comunicación existente es otro de los beneficios de esta práctica. Al tener metas en común se propicia una convivencia donde las responsabilidades son compartidas; cada persona tiene claros sus objetivos para alcanzar el éxito y garantizar resultados de manera individual y colectiva. Es labor del responsable propiciar la cohesión e integración de los participantes, con la finalidad de fomentar el compromiso, de tal manera que todos los departamentos asuman las tareas que les corresponden.
Al ser partícipe de estas iniciativas, el talento se beneficia al desarrollar una visión holística, pues conoce la perspectiva de diferentes áreas, permitiéndole enriquecer las competencias y habilidades propias; incrementa también el sentido de logro y pertenencia, ya que al formar parte del éxito de un proyecto se fortalecen los lazos hacia la empresa, favoreciendo la productividad. 

Rompiendo con el individualismo

Actualmente, más organizaciones han tomado conciencia de la importancia de promover buenas prácticas que fomenten el crecimiento de su capital humano, pues tienen claro que “para llegar rápido se camina solo, pero para llegar lejos se va acompañado”. Es por ello que, desde mi perspectiva como consultora, comparto las siguientes recomendaciones para impulsar la adopción del modelo de equipos de alto desempeño al interior de las empresas:

1. Lograr procesos adecuados de selección y desarrollo, a fin de identificar quiénes son las personas que tienen las competencias necesarias para ser parte de la agrupación.
2. Cuidar y hacer crecer el semillero. Una vez identificados los integrantes adecuados, es importante mantenerlos motivados y fomentar su desenvolvimiento, a través de programas constantes de capacitación.
3. Establecer la función de cada miembro. El rol de quienes conforman el grupo debe estar bien definido en cuanto a sus aportaciones y contribución. Es indispensable fijar métricas de seguimiento y productividad, tanto individuales como colectivas, procurando no caer en el excesivo control hacia el colaborador.
4. Vigilar que la comunicación sea clara, fluida y precisa. Resulta esencial que la comunicación existente en todos los niveles sea asertiva y además genere confianza. A la par, es importante garantizar que los canales empleados sean los adecuados y agilicen el flujo de los mensajes.
5. Recompensar los logros. Se pueden valorar los esfuerzos y reconocer el cumplimiento de metas de colaboración empresarial a través de un sistema de compensaciones, bonos o premios.

Una vez explicadas las bondades de esta iniciativa, me resta solo invitar a los líderes empresariales para que se sumen sin miedo a estas tendencias y comprueben que son una buena alternativa para empezar a generar diferenciales en un mercado altamente competitivo.

Desarrollo y actualización profesional en la era digital

 
Frecuentemente escuchamos que el mundo cambia constantemente y que debemos adaptarnos rápidamente a ello. Más aún, que es fundamental anticiparnos a esos cambios y tendencias si deseamos ser competitivos como individuos y como organizaciones.

La realidad es que dichos cambios se están acelerando en forma importante y lo estamos viviendo en mayor proporción a través de aspectos como el 'internet de las cosas'; el manejo de grandes cantidades de datos (Big Data, Analytics); el surgimiento y transformación de organizaciones digitales; mayor volatilidad e incertidumbre económica, política y social en diversas regiones del mundo; nuevas tendencias y comportamientos en generaciones como la de los 'millenials'; entre otros muchos aspectos que se mencionarán en la segunda edición de Bett Latín América Leadership Summit y que orientarán a los asistentes a ampliar su visión sobre las últimas tendencias, desafíos y avances en la tecnología en educación en todo el mundo, con un enfoque particular en América Latina.

Todo esto nos presenta un nuevo contexto en el que la actualización profesional pasa de ser un 'valor agregado' a convertirse en un requisito. Es decir, lo aprendido hace dos, tres, cinco o diez años es en muchas ocasiones obsoleto y ahora debemos desarrollar nuevos conocimientos y habilidades que nos permitan afrontar los retos actuales de nuestro contexto. Y por si fuera poco, debemos además aprenderlo bajo nuevos entornos y formatos acordes a la realidad que afrontan nuestras organizaciones.

Esta situación ha generado un cambio medular en la actualización profesional, pues anteriormente se pensaba en esta actividad como un evento aislado, específico y planeado. Es decir, tomar un diplomado, seminario, certificación o posgrado era un evento especial y 'planeado'. Ahora, ya no es así. Para ser competitivos, los ejecutivos y profesionistas deben actualizarse en forma continua. Desde cursos masivos, abiertos y en línea (MOOCs, por sus siglas en ingles), hasta 'micro credenciales' (microcredentials), programas cortos con insignias digitales (digital badges), 'coaching' y 'mentoring' personalizado, recursos cortos de aprendizaje disponibles en el mundo digital (videos, lecturas, conferencias cortas), simuladores, herramientas de aprendizaje bajo 'gamificacion', la creación de rutas de aprendizaje personalizadas, entre otras cosas. Los profesionistas y ejecutivos de hoy deben aprovechar todo aquello que sea necesario para conocer el 'estado del arte' en su segmento industrial y área funcional, para generar valor de manera rápida y oportuna para ellos mismos y para su organización. 

Este nuevo contexto presenta retos importantes no solo para los ejecutivos y profesionistas, sino también para las instituciones educativas y expertos académicos con los que colaboran. Sobra mencionar que los modelos tradicionales serán obsoletos si no se enriquecen en el corto plazo ante el surgimiento de nuevas tecnologías, el menor tiempo disponible para actualizarse y una mayor necesidad de especialización. Todo esto demanda que la universidad y el profesor (experto) evolucionen de ser solamente un diseñador e instructor, a convertirse -entre otras cosas- en un 'curador' de contenidos digitales (content curator) y guía del aprendizaje y actualización a lo largo de toda la vida profesional. Es decir, el mundo digital presenta en la actualidad grandes cantidades de contenidos valiosos que el experto debe identificar, 'curar' y recomendar como recursos de aprendizaje para cada individuo, generando rutas y experiencias de aprendizaje personalizadas que impacten en forma importante en él y en su organización.

Más allá de sentarse en un aula a escuchar una cátedra o tomar un curso en línea, el aprendizaje debe trascender esos espacios al generar entornos presenciales y digitales que proporcionen conocimiento relevante para su desarrollo y el de su organización. Y como dato adicional, esta nueva forma de aprender debe darse además mediante experiencias de aprendizaje únicas, diferenciadas y memorables que impacten en forma trascendental en su vida.

Evita que tus empleados vivan en la oficina

 
Escuchamos en todas partes lo importante que es encontrar un balance entre nuestra vida privada y profesional. Sin embargo, en México el trabajo en exceso está sobrevalorado: se tiene la percepción generalizada de que las personas que se quedan horas extra en la oficina son más trabajadoras y están más comprometidas con su empresa.
¿Cuántos empleados se quedan tarde con tal de quedar bien con sus jefes? ¿Cuántos jefes tienen la mala costumbre de pedir cosas a último minuto –aunque éstas  puedan esperar al día siguiente–? ¿Cuántos jefes consideran que irse tarde muestra “solidaridad” con ellos y el resto del equipo?

Trabajar más no es trabajar mejor

Permanecer más horas en la oficina no significa ser más productivo. Una investigación realizada por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) y publicada en The Economist reveló que, cuanto más trabajan las personas, más disminuye su productividad. Esto se ve claramente reflejado en los países con las economías más desarrolladas, como Alemania y Holanda, en donde las jornadas laborales son más cortas.
A decir verdad, salir tarde de la oficina genera muchas más desventajas que ventajas: quizá se logre terminar los pendientes del día, pero los empleados se sienten frustrados, cansados y desmotivados… y esto repercute notablemente en la calidad de su trabajo.
Diversas iniciativas promueven el hecho de que los empleados cumplan sus horarios laborales. Una de ellas, la que ha tenido mayor eco, es Go Home on Time Day (Día para irse a casa a tiempo); nació en 2000 en el Reino Unido, y desde entonces se celebra cada 24 de septiembre en países como Reino Unido, Australia o Canadá.

Cómo promover que tus empleados se vayan a tiempo

Ya tienes bien claro que salir a tiempo de la oficina no es un lujo, sino un derecho, y que tus empleados trabajen horas de más no es beneficioso ni para ti ni para tu empresa. ¿Cómo asegurar que todos terminen su trabajo en tiempo y forma?
Claro que esto dependerá en gran medida de tus empleados, de su capacidad para organizarse y evitar las distracciones. Sin embargo, tú puedes hacer mucho por apoyar este punto.

Aprende a administrar tu tiempo
Como líder de un negocio, tienes la gran responsabilidad de poner el ejemplo. Sé organizado con tus tareas y evita distraerte; haz tu máximo esfuerzo por terminar de trabajar a la hora establecida. Recuerda que de tu aprobación depende el trabajo de los demás; si no eres administrado, lo más probable es que retrases el trabajo de todos.
Establece un enfoque en resultados
Deja claro a tus empleados que lo importante es entregar resultados óptimos, y no demostrar que les encanta estar en la oficina. Incluso, si terminan una tarea o proyecto antes de que se termine su horario de trabajo, concédeles el gusto de irse a casa. Asimismo, asegúrate de que los procesos para alcanzar las metas sean claros y estén libres de pasos burocráticos que sólo quitan tiempo.
Escúchalos
Realiza entre tus trabajadores un sondeo para conocer las causas principales por las que se quedan tarde en la oficina. Eso te permitirá, a ti o a tu equipo de Recursos Humanos, atacar el problema de raíz.
Ofrece asesoría
Considera que se impartan talleres de administración del tiempo entre tus empleados. Será una excelente inversión para incrementar su productividad y fomentar un horario de trabajo saludable.
Sé congruente
No premies ni elogies a los empleados que se quedan más tiempo a trabajar. Hacerlo es equivalente a decir que eso es lo que realmente valoras de un trabajador.
Fomenta el tiempo en familia
Ofrece a tus empleados beneficios corporativos para disfrutar en familia: entradas a parques de diversiones, descuentos en restaurantes y hoteles, etc.
Reduce el número de juntas
Las juntas retrasan las tareas diarias, y son en muchos casos prescindibles.  Realiza reuinones sólo cuando sean estrictamente necesarias. En muchos casos, las juntas pueden sustituirse por algunas herramientas diseñadas para trabajar en equipo, como Evernote o MindMeister. Y, por favor: ¡evita convocar juntas a última hora!
No mandes mails fuera del horario de trabajo
Aunque no pretendas que te respondan en ese momento, aguántate las ganas de mandarle a tus empleados correos a la 1 de la madrugada, pues podrías enviarles el mensaje equivocado. Pueden esperar al día siguiente.
Evita que se lleven trabajo a casa
De nada sirve pedirles que se vayan a casa si deben trabajar ahí. Si llega la hora de irse y aún queda mucho trabajo por hacer, proponles una solución.

El método Lego para convertirte en un mejor líder

 
Si en tu empresa sufren de retrasos en las entregas, la productividad ha disminuido o los líderes no están cumpliendo con su función, aunque parezca difícil de creer, tu solución puede estar en los juguetes de Lego.

“Lego Serious Play es un metodología que consiste en enseñarle a las empresas productividad y calidad bajo principios de excelencia operacional, conocidos como lean manufacturing”.

Este método invita a los participantes a “pensar con las manos”, para construir, compartir su visión, sus ideas, sus emociones y sus interpretaciones acerca de un tema o problemas. Cada miembro del equipo participa activamente y comparte las ideas, hipótesis e interpretaciones, para entablar un debate.

En este ejercicio no importa si eres el jefe y compartes mesa con los empleados o viceversa. El fin es encontrar soluciones significativas a problemas reales y para ello todos tienen voz y deben ser escuchados. Las actividades se dividen en teóricas (30%) y prácticas (70%).

¿Se puede aprender jugando?

En la primera parte, los integrantes del grupo discutirán algunos conceptos de mejora continua; a través de casos buscarán soluciones con apoyo de material bibliográfico.

Aquí se revisarán distintos textos sobre liderazgo, y otros de los pioneros de los impulsores de las líneas de ensamble, como el caso de Henry Ford y su libro ‘Today and tomorrow’; también analizarán ‘Calidad, productividad y competitividad’, de Edwards Deming; ‘Kaizen’, de Masaaki Imai; ‘7 hábitos de la gente altamente efectiva’, de Stephen Covey; ‘Empresas que sobresalen’, de Jim Collins; y ‘La estrategia del océano azul’, de Chan Kim y Renée Mauborgne.

Esta metodología, de acuerdo a su sitio web “invita a los adultos a construir su identidad, su visión y la estrategia para alcanzar sus sueños y concretar sus proyectos de futuro”.

Los participantes recibirán entonces una serie de instrucciones para aplicar el modelo en las mesas de práctica.

Llegó la hora de armar

Como primer paso, los participantes tendrán que armar una torre, compartir sus fortalezas, y preparar los conocimientos previos para llevarlos a la mesa de práctica

Posteriormente, en las mesas de práctica harán una línea de ensamble con piezas de Lego. “Ellos tienen que producir en tres oportunidades un producto libre de defectos, en el menor tiempo posible y cumpliendo las especificaciones”.

En esta etapa el objetivo es implementar mejoras en la línea de producción, aprovechar el desperdicio, y mejorar tiempo de entrega.

“Se desarrollan habilidades de liderazgo, trabajo en equipo, trabajo colaborativo, negociación, manejo de conflicto, y toma de decisiones, También competencias e innovación. Tienen que buscar e inventar formas de hacer lo mismo en menor tiempo”.

A lo largo de los ejercicios se utiliza una técnica conocida como 5 S, una herramienta japonesa que refiere al mantenimiento integral de una empresa: Seiri (Clasificación y descarte), Seiton (Organización), Seiso (Limpieza), Seiketsu (higiene y visualización), shitsuke (disciplina y compromiso).

La calificación no es académica (del 0 al 10). “El examen será en sus plantas o en sus respectivos trabajos, en donde deben lograr una productividad que mejore sus estrategias de negocio”.

7 principios científicos para ser feliz con lo que haces

 
Aristóteles dijo una vez: “La felicidad es el significado y el propósito de la vida, el objetivo absoluto y el fin de la existencia humana”.

Desafortunadamente, muchas personas no son felices. Según datos del INEGI cerca del 50% de todos los hombres y las mujeres en nuestro país no se califican como felices. Adicionalmente, y según el Informe Mundial sobre Felicidad, México ha descendido en el último año del lugar 14 al 21 de entre los 156 países considerados. Hoy día, por ejemplo, hay 600% más personas deprimidas de lo que había en los años 60, y la edad promedio del primer episodio de depresión ha bajado de 29.5 a 14.5 años de edad.

Esta epidemia de infelicidad probablemente tiene mucho que ver con los tiempos tan complejos en los que vivimos. Actualmente estamos expuestos a presiones y expectativas que simplemente no existían cuando nuestros padres estaban en la flor de la vida. Hoy, a diferencia de ayer, no es suficiente para muchos ejercer una labor con orgullo y empeño, tener relaciones personales y familiares saludables, y buscar cada día ser una buena persona. Las exigencias culturalmente aceptadas y autoimpuestas demandan que seamos más guapos, inteligentes, ricos, carismáticos (ponle el adjetivo que quieras) para ser felices.

Negativismo vs. positivismo

Esta crisis de infelicidad seguramente tiene también que ver con el escepticismo tan grande que prevalece en nuestra sociedad acerca de la felicidad personal y el positivismo en general. No es extraño ser catalogado de poco realista y hasta ingenuo si uno se enfoca en lo positivo, en lugar de en lo negativo, en ser feliz, en lugar de quejarse. En cualquier ámbito, ya sea político, económico, profesional o personal, uno es tachado de ignorante si se atreve a hablar de aquello que sí va bien y de ver las cosas desde un enfoque apreciativo. Y no es que uno sea tonto y no se de cuenta de la magnitud de los problemas y dificultades que existen, pero ¿será que enfocarse en lo negativo es el acceso a resolverlo y obtener lo que queremos? Yo pienso que no, puesto que si fuese así entonces los problemas que nos acosan estarían disminuyendo y muchas más personas serían felices.
Tengo que aceptar que yo mismo caí en esta trampa autodenominada negativismo realista. Durante gran parte de mi vida pensé que el acceso a lograr mis metas de vida era ser implacable, conmigo y con los demás. Por ende, durante muchos años fui extremadamente crítico, puesto que pensaba que ello me llevaría a lograr el éxito y, por ende, la felicidad. No fue así.
La propuesta alterna, la cual descubrí después de varios traspiés, y hoy validada ampliamente por múltiples ciencias y disciplinas serias, tales como la ciencia de la felicidad, la psicología positiva, la indagación apreciativa, el desarrollo organizacional positivo y hasta la neurología, es que nuestra actitud, enfoque, pensamientos, conversaciones e interacciones construyen la realidad que vivimos y que aquello que percibimos, bueno o malo, está íntimamente ligado con nosotros. Así las cosas, y dicho simplemente, un enfoque en lo negativo, genera negatividad; un enfoque en lo positivo, genera positividad.
A continuación, enlistamos siete principios para ser feliz.

1. Entre estímulo y respuesta

Viktor Frankl, el famoso neurólogo y psiquiatra austriaco creador de la logoterapia, quien sobrevivió tratos inhumanos a manos de los Nazis en campos de concentración, nos dice: “Entre el estímulo y la respuesta hay un espacio. En este espacio se encuentra nuestro poder de elegir nuestra respuesta. En nuestra respuesta están nuestro crecimiento y nuestra libertad”.
Frankl nos recuerda que en cualquier situación siempre tenemos la posibilidad de elegir nuestra respuesta. La situación puede no gustarnos, pero tenemos el poder de no permitir que ello nos desmoralice o, peor aún, nos acabe, y de elegir una respuesta que nos haga crecer, ser libres y felices.

2. Tus palabras son tu destino

Las conversaciones que tenemos, con los demás y con nosotros mismos, tienen un impacto inmenso, tanto así que hoy día la ciencia puede detectar cambios neuronales y en la materia a partir de las palabras que emitimos. Para ser feliz es necesario detectar todas esas conversaciones negativas que tenemos y pararlas, sustituyéndolas por conversaciones que promuevan nuestra felicidad en lugar de nuestra miseria.

3. Actúa como si ya fueras feliz

El cerebro humano no distingue la diferencia entre una circunstancia real o ficticia. Es por ello, por ejemplo, que podemos preocuparnos inmensamente, al punto de enfermarnos, ante el miedo de hacer el ridículo o de quedarnos pobres, solos o desamparados, aunque ello solo sea una posibilidad muy poco probable. Utiliza esta característica del cerebro para tu bien, actuando como si ya fueras feliz. Sonreír, reír, respirar, alzar la cabeza, adoptar una postura erguida, hacer ejercicio, salir con amigos, cantar, bailar y tomar acción son todas cosas que podemos hacer para desencadenar una serie de procesos neurológicos y psicológicos que nos harán sentir bien, independientemente de las supuestas circunstancias.

4. Agradece lo que tienes y se generoso con los demás

Dicen que una persona rica no es aquella que tiene más, sino aquella que está satisfecha con lo que tiene y lo comparte con otros. Para ser feliz, dejemos de enlistar todo aquello que no tenemos y queremos y aferrarnos a lo poco que sí poseemos. Intenta todos los días el ejercicio de despertarte y dormirte enlistando todas las cosas por las cuales estás agradecido, y haz uno o varios actos de generosidad al día. Quizá te suene tonto, pero te prometo que si lo haces te sentirás más feliz.

5. El animal social

El ser humano, ya sea extrovertido o introvertido, es por naturaleza un animal social. Cuando estamos enojados, tristes o deprimidos, muchas veces cometemos el error de aislarnos. La ciencia de la psicología positiva ha demostrado que el contacto humano conduce a sentimientos de felicidad y satisfacción. Cuando te sientas cabizbajo, resiste la tentación a estar solo y acércate a otras personas.

6. Dime con quién te juntas y te diré quién eres

Ahora, no recurras a cualquier persona. Tu círculo social tiene un inmenso impacto sobre ti, por lo que querrás ser cuidadoso de acercarte y juntarte con personas que por su forma de ser te motiven en lugar de que te depriman. Estar con alguien que concuerda contigo lo mal que están las cosas puede darte un cierto alivio temporal, pero a la larga cimenta tu perspectiva negativa.

7. El éxito no causa felicidad

En esta columna y con consejos como agradece lo que tienes, no pretendo recomendar que dejemos de buscar obtener los éxitos que deseamos, sino que cuestionemos la manera en la que lo hacemos o el orden de los factores. Pensamos erróneamente que el éxito causa felicidad; que si solo obtenemos el trabajo deseado, el aumento de salario, el coche que tanto anhelamos o la atención de aquella persona que nos gusta, entonces seremos felices. Uno de los hallazgos más sorprendentes de la ciencia de la felicidad es que ello funciona al revés: éxito no causa felicidad; es la felicidad la que causa el éxito.

Me gustaría finalizar esta columna como la inicié, con una cita de Aristóteles, uno de los grandes filósofos de toda la historia y un pionero de la ciencia de la felicidad, quién nos dice sabiamente: “La felicidad depende de nosotros mismos”. La felicidad, entonces, no es un destino al que llegamos en el viaje de la vida, sino el método de transporte que elegimos, o no, utilizar. 

5 obstáculos que impiden tu autorrealización

La autorrealización es la necesidad psicológica más elevada del ser humano y es a través de su satisfacción que se encuentra un sentido válido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad, así la define Abraham Maslow en su libro “Una teoría sobre la motivación humana”.

La autorrealización no es exclusiva de unos cuantos. Todos los seres humanos podemos alcanzarla, a pesar de vivir historias y circunstancias distintas. ¿Cuáles son entonces los factores que determinan las posibilidades que tiene una persona para autorrealizarse?

En su libro “Más allá del principio de la autodestrucción”, el Dr. Martín A. Villanueva, hace un estudio integral de diferentes corrientes psicológicas para darnos una visión de los principales obstáculos que impactan la autorrealización de una persona.

1. Miedo a aceptar aspectos negativos en mí mismo

Desde nuestra infancia aprendimos que ciertas emociones y actitudes no eran “buenas”,  por lo que censuramos algunas reacciones hostiles que son muy normales y que incluso resultan funcionales (en cierta medida) ante circunstancias específicas. Por ejemplo, la capacidad de expresar enojo o inconformidad y la autenticidad para poner límites ante lo que nos disgusta.

De esta manera, y con tal de no perder la aprobación y el cariño de los demás, nos volvemos condescendientes y evitamos a toda costa perder el control de nuestras emociones, de lo contrario nos sentimos muy culpables.

No se trata de ir por la vida explotando y generando conflicto ante cualquier provocación, sino de aprender a utilizar y expresar nuestro enojo de manera efectiva: con la persona indicada, en el momento oportuno y en la intensidad adecuada.

¿Qué consecuencias te ha traído no expresar de manera genuina tus enojos e inconformidades? ¿Hacia dónde podría llevarte este patrón de conducta si continúas así?

2. Auto-exigencias y “deber ser”

Mientras más nos aferramos a nuestros “deberías” y a la imagen idealizada que tenemos sobre nosotros mismos, más frustrados, culpables y desdichados nos sentiremos.

Los altos niveles de auto exigencia nos hacen vivir inconformes y peleados con quien realmente somos, nos impiden aceptarnos como una persona con defectos, debilidades y vulnerabilidad ante las pérdidas y fracasos.

De esta manera no nos permitimos ser tan humanos como somos, nos castigamos por no ser quien “deberíamos” de ser, y malgastamos nuestra energía y atención en una fantasía de perfección en vez de utilizarla en el desarrollo de nuestras fortalezas y de relaciones más sanas y satisfactorias con los demás.

¿Qué virtudes y fortalezas de ti mismo estás desperdiciando por estar tan enfocado en tus auto-exigencias?

3. Conceptos rígidos  y creencias irracionales

Las manera en que interpretó mis experiencias pasadas y las creencias que genero a partir de éstas serán la clave entre una vida de aprendizaje y plenitud o de amargura y frustración.

A partir de lo que vivo, creo ideas generalizadas sobre mí mismo, los demás y la vida. Desafortunadamente muchas de éstas no están lo suficientemente sustentadas y aun así las convertimos en nuestras certezas, en el filtro a través del cual observamos el mundo y tomamos decisiones.

Recuerda que no vemos las cosas como son, sino como somos. ¿Cuáles de tus creencias no son racionales, lógicas  o lejos de servirte de algo te limitan a actuar y a relacionarte mejor?

4. Falta de aceptación del pasado

Ninguno de nosotros está exento del sufrimiento, todos estamos expuestos a recibir los golpes y frustraciones que conlleva la existencia. El problema surge cuando no somos capaces de superar y aceptar dichas frustraciones y perseguimos incansablemente que se nos compense por todo aquello que nos ha sido arrebatado o negado.

Necesitamos aceptar y reinterpretar nuestras carencias del pasado para darles un significado más amable y funcional en nuestro presente, de manera que en vez de frustraciones nos llenen de aprendizajes y experiencias que nos permitan responder efectivamente ante los inevitables golpes de la vida.

5. Ganancias secundarias

Aunque todas las conductas anteriores nos impiden desarrollar nuestro potencial y experimentar una vida más plena, también traen consigo ciertas ganancias ocultas, tales como: obtener la aprobación de los demás, sentirnos menos vulnerables ante el sufrimiento y la seguridad que nos da creer tener la razón o la certeza de saber cómo son las cosas.

Lo más importante es que nos hagamos conscientes de los costos que cada una de estas actitudes traen consigo y que - independientemente de los beneficios que nos pueden significar - nos llevan a perdernos de lo más importante: la posibilidad de llegar a ser nosotros mismos y autorrealizarnos.   

¿Cuál de estas conductas te ha arrebatado el privilegio de ser todo aquello que podrías ser?

¿Cómo deshacerte de las creencias irracionales?

 

Había una vez un perro llamado Rufo, el cual fue maltratado y abandonado por su dueño. Rufo trataba de entender la razón por la que fue tratado de esa forma, y al no hallarla, llegó a la conclusión de que los hombres eran malvados y peligrosos. Pasó un largo tiempo vagando por las calles, comiendo las sobras que encontraba en la basura y tomando agua de los charcos.

Un día un hombre se apiadó de Rufo y quiso adoptarlo, alimentarlo y cuidarlo, sin embargo, cuando Rufo vio que el hombre se acercaba pensó: “ahí viene uno de esos malévolos seres que gustan de maltratar a los animales como yo, pero esta vez no permitiré que me dañe”.

Convencido de sus malas intenciones, el asustado perro mordió la pierna de aquel hombre y éste lo pateó con fuerza para zafarse y salir corriendo. Rufo concluyó de nuevo: “¡Lo sabía! ¡Todos los hombres son iguales! ¡Sólo buscan hacerte daño!”.

Como en el ejemplo anterior, las historias generalizadas que nos contamos a partir de un hecho particular, alimentan nuestro sistema de creencias y este se convierte en el filtro a través del cual nos observamos a nosotros mismos, a los demás y al entorno que nos rodea.

Lo más riesgoso es que actuamos y decidimos a partir de este sistema y terminamos por provocar que suceda exactamente aquello que “ya sabíamos”, reforzándose estas creencias irracionales a lo largo de nuestra vida.

Es así que empezamos a poner etiquetas a todo aquello que nos rodea e incluso a nosotros mismos, lo que nos lleva a observar la realidad de manera errónea o distorsionada.

En su libro “Cómo controlar la Ansiedad antes de que le controle a usted”, Albert Ellis nos propone 3 métodos para disputar las creencias irracionales:

1. Sé realista

El método realista confronta nuestras creencias irracionales desde la premisa de que van en contra de la realidad, las contrasta directamente con los sucesos que nos rodean y demuestra que no hay suficientes hechos o evidencias que las validen.

¿Cuáles son las pruebas de que mi creencia irracional existe? ¿Qué experiencia me llevó a esta conclusión y qué me hace pensar que siempre sucederá igual?

2. Sé lógico

Este segundo nivel busca que las ideas o la sucesión de hechos se manifiesten de forma coherente, sin que quepan contradicciones entre ellas.

Por ejemplo, sí afirmo que yo no puedo equivocarme porque he pasado muchos años preparándome para hacer las cosas bien, sería tan ilógico como aseverar que existe la perfección en el ser humano e ignorar que nos rodean muchas condiciones externas que pueden llevarnos a cometer errores, no todo tiene que ver con nuestras capacidades o conocimientos.

¿Qué relación hay entre lo que creo que tiene que ser y lo que realmente es?

3. Sé pragmático

Muchas veces contamos con las suficientes evidencias para validar una creencia, incluso puede resultar un tanto lógica o coherente, pero aun así, mantenerla conmigo no me reporta ningún beneficio, al contrario, trunca mi desempeño y mi nivel de satisfacción.

Es así que llegamos al método pragmático, el cual cuestiona la utilidad o la practicidad de mis creencias.  ¿Hacia dónde me lleva esta creencia? ¿Es constructiva o autodestructiva? ¿Me hace sentir feliz o desgraciado?

“Es indispensable que el individuo abandone sus prejuicios y creencias irracionales; que acepte el hecho de que ni él, ni los otros, ni la vida son o serán necesariamente como le hicieron creer sus experiencias tempranas; que rompa sus antiguos libretos y etiquetas y se redefina a sí mismo como un ser libre y capaz de relacionarse de manera satisfactoria consigo y con los demás”. Dr. Martin Villanueva Reinbeck, autor del libro “Más allá del Principio de la Autodestrucción”.

¿Qué creencias irracionales has mantenido hasta el día de hoy? ¿Qué cambiaría en tu vida a partir de confrontarlas y deshacerte de ellas?

3 ideas para tener un área de Recursos Humanos Digital

 

Las empresas refieren dificultades para cubrir vacantes. Más del 30% de los empleadores hablan de este tema en el país y, además, reconocen el reto que implicará incorporar a la nueva generación de profesionistas, los centennials (nacidos a partir del 2000). 

Qué bueno hablar del tema, pero, ¿qué más? ¿Qué están haciendo las empresas para actualizar su forma de reclutar y retener colaboradores? Menos teoría y más práctica o, en otras palabras, hay que dejar de lado el pensamiento convencional para seducir al talento.

Una primera llamada para actualizar recursos humanos es replantear cómo emplean la tecnología en beneficio de mejores procesos para reclutar y facilitar la capacitación del personal. 

Resulta que sólo 31% de los profesionistas en el país considera que sus programas de desarrollo son efectivos y esto se atribuye, en cierta medida, a la dificultad para incorporar tecnología como herramienta facilitadora de información.

El 69% de los millennials, que en 2020 representarán 75% del mercado laboral, percibe que sus habilidades no se desarrollan. De nuevo, quieren más y variadas opciones de entrenamiento. La tecnología es un facilitador para lograr tal objetivo.

El 52% de los líderes en el país dice utilizar cursos abiertos (MOOCs) para diversificar los contenidos, según el informe de Tendencias de Capital Humano 2016 de Deloitte. ¿Qué hace la otra mitad de los empresarios? Aunado a esta cifra, el otro dilema es ¿utilizan la tecnología, en general, para buscar talento? 

El drama de “tecnología es para los grandes” es poco entendible actualmente, cuando los cursos gratuitos y el poder de las redes sociales -sólo por citar unas alternativas- va en aumento.

En muchos casos se requerirá un desembolso económico, pero en otros se requiere un desembolso emocional. Facilitar tiempo y recursos a los colaboradores para realizar capacitación en línea (y no vivir en junta permanente) es parte de ese desembolso emocional.

¿Cómo incluir tecnología en recursos humanos?

Si le quedo el saco en este tema, a continuación, algunas recomendaciones para establecer el binomio tecnología- recursos humanos desde medidas prácticas. 

1. ¿Es una empresa virtualmente activa?

El 60% de los candidatos en busca de trabajo laboral dice usar redes sociales, como LinkedIn, para ver oportunidades. A su vez, 70% ubica vacantes en las bolsas de empleo en línea. Ante esa ‘proactividad’ digital por parte de la persona ¿cómo responde la empresa? La sugerencia es subirse a esta tendencia tecnológica desde diferentes perspectivas, una de ellas es ampliar la presencia de la compañía en redes. Llama la atención que el promedio de tweets publicados por organizaciones sea 21, y alrededor de siete post por semana.

¿Por qué no generar más acercamiento con el posible candidato y atraerlo con mensajes clave mediante estas redes?

Cierto, eso implica destinar tiempo y recursos, pero vale la pena analizar cómo dar el primer paso, pues el incremento de poder de marca con estas acciones es un retorno de inversión importante.

2. Bolsa de empleo + seguimiento a candidatos

El 70% de las empresas en México utiliza bolsas de empleo como su principal herramienta de reclutamiento, en comparación con 25% hace cinco años. Hasta aquí un paso importante, otro más consiste en ¿cómo dar seguimiento a un candidato a través de tecnología? Decir que se informará cómo avanza el proceso, para después no cumplir, genera una mala percepción sobre la empresa que se comparte de boca en boca. 

Por ello, si existe real intención en dar seguimiento, hay que buscar los medios para hacerlo. El mail es un primero recurso, pero también se puede pensar en plataformas como applicant tracking system, donde se concentra -virtualmente-  toda la información de la persona para definir en qué proceso de la posible contratación se ubica y por qué continúa o no cierto candidato. En México menos del 15% de las organizaciones tiene un recurso tecnológico como éste.

3. ¡Todos en línea! 

Ocho de cada 10 jóvenes, actualmente, confiesa sentirse decepcionado por las opciones tecnológicas con que cuenta al llegar a su nuevo trabajo, refiere la firma SAP. Fuera de la computadora otorgada, pareciera que estos jóvenes tienen mejores opciones de conexión en su celular. Eso pone en las organizaciones el reto de migrar de tecnología obsoleta a nuevas opciones para que sus empleados estén virtualmente conectados.

La tecnología abre las puertas a diversas posibilidades, como: capacitación; implementar el plan de carrera en línea; conexión entre empleados de diversas sedes; permitir al colaborador ver cómo cumple o no con sus objetivos; evaluaciones de personal, entre muchas otras. Para llegar a ello la empresa, por supuesto, requiere cambios. No es lo mismo decir “escriban sobre nosotros en las redes”, a invitar al colaborador a compartir opiniones con otros colegas, pero teniendo claro que existe un código corporativo sobre uso de redes sociales. 

La generación que está a la vuelta de la esquina, los centennials (nacidos a partir del 2000) se conocen por su hiper conectividad. Si un poco de tecnología en la empresa hace cambios importantes con los millennials, imagine lo que podría conseguir -y la imagen que promoverá- si trabaja un perfil de empleador más amigable con la tecnología. No es lo único importante al hablar de talento, pero sí que pesa.

FORMACIÓN TRANSVERSAL

 

La formación transversal o también conocida como cross-training se ha convertido en una de las mayores tendencias de los últimos años en las áreas de Formación de las empresas. Y por muy buenas razones. Se trata de formar a un empleado para hacer diferentes partes del trabajo de la organización. La formación transversal ofrece flexibilidad, dando a los empleados las habilidades que necesitan para “rellenar” roles fuera de sus responsabilidades de trabajo primarias.
Aquí están seis de las principales razones para considerar los empleados de cross-training.

1. Reducir los costos mediante el aprovechamiento de talento interno. Cuando se enfoca en enseñar nuevas habilidades a los empleados, su organización puede reducir los costos de reclutamiento de nuevos candidatos de fuera de la organización. El proceso de “incorporación” se acorta significativamente o incluso eliminarse, ya que el aprendizaje de una nueva habilidad dentro de la empresa encaja con el aprendizaje de cómo su organización necesita esa habilidad para ser utilizado.
2. Capacitar a los empleados para promociones, gestión y responsabilidades adicionales. Los empleados se convierten en  al conocer el trabajo de su equipo dentro y por fuera. Cuando se emplea la formación transversal dentro de una organización, se les da a los empleados el know-how técnico que necesitan para manejar un equipo, lo que le permite centrarse en otras habilidades directivas superiores – como la comunicación, la visión y la resolución de conflictos – a la hora de elegir a quién promover.
3. Cuidar la productividad incluso cuando los empleados están ausentes. Las enfermedades, lesiones, emergencias de la familia de vez en cuando simplemente no se pueden evitar. Pero cuando un empleado está ausente por un día o dos, el personal puede más fácilmente “cubrirlo” en su ausencia si ya están familiarizados con las principales tareas de los demás. Para las ausencias a corto plazo,  la formación transversal puede suavizar las caídas potenciales en la productividad, sin necesidad de la organización para considerar una necesidad de ayuda extra temporal.
4. Aumentar la motivación mediante la inversión en el crecimiento profesional de los empleados. A veces, los mejores motivadores son las recompensas no monetarias. Al ofrecer la formación transversal, una empresa demuestra que es realmente interesados en el crecimiento de la carrera y las oportunidades de aprendizaje disponibles para sus trabajadores. También permite que los trabajadores más motivados y apasionados s “auto-seleccionen” en oportunidades de cross-training, permitiendo la identificación de “estrellas nacientes” con menos esfuerzo.
5. Cubrir vacantes más estratégicamente. Gracias a la formación transversal, al ampliar el conjunto de habilidades disponibles en su organización, ayuda a evitar caídas en la productividad debido a “la falta de capacidades” que se abren cuando los empleados experimentados se jubilan o abandonan. La formación transversal también ayuda a un personal de la organización de manera más estratégica. Cuando usted sabe lo que su personal puede hacer, también sabe lo que no pueden hacer – lo que le permite coordinar la dotación de personal para adaptar su próxima búsqueda de talento externo.
6. Utilice la ayuda temporal de manera más eficaz. El personal temporal puede ser una excelente opción cuando su organización se enfrenta a un proyecto especial, un aumento temporal en el flujo de trabajo, o una falta de competencias significativa que la formación transversal no puede llenar. Desarrollar una mejor idea de cuando se necesita para traer a personal temporal – con la inversión en la incorporación que ello conlleva – y cuando se puede confiar en su personal actual para manejar un cambio de circunstancias, es una ventaja de la formación transversal.

Ejercicios para un Assessment Center

 

A continuación, describimos algunos ejercicios a tener en cuenta para un Assessment Center:

Ejercicios In Tray/ Análisis y Presentación

• El participante asumirá un puesto de alta dirección en una determinada organización. Deberá manejar una gran cantidad de información en un corto período de tiempo. Posibles tareas a realizar según el ejercicio:
• Planificar y organizar un calendario de trabajo.
• Identificar los asuntos principales a abordar, proponer alternativas y buscar soluciones.
• Recomendar un plan comercial con acciones para los próximos años.
• Elaborar y presentar un plan estratégico a un Comité de Dirección, respondiendo a los asuntos clave presentes en el contexto organizativo del ejercicio.

Role Playing

• El participante asumirá el rol que le asea asignado para mantener una reunión con un consultor que desempeña un papel preestablecido (por ej. un colaborador). Generalmente en este tipo de ejercicios el participante:
• Deberá identificar los asuntos principales y buscar posibles soluciones
  Tendrá la oportunidad de recabar información adicional durante la interacción con el fin de encontrar soluciones adecuadas a la situación y alcanzar acuerdos con la otra persona.

 

Dinámica de grupo
El participante interactúa en una discusión grupal. En general, se persigue que debata y resuelva un problema concreto, poniendo de manifiesto sus habilidades interpersonales a la hora de negociar y alcanzar una solución conjunta con otras personas.

Cuestionarios de personalidad
Hudson dispone del Business Attitudes Questionaire (BAQ) desarrollado por nuestro centro de I+D. Se trata de un cuestionario online que evalúa varias dimensiones de personalidad que son relevantes en el contexto profesional.

Entrevista por competencias
Es una entrevista basada en preguntas dirigidas a explorar competencias. La finalidad es conocer cómo el participante ha afrontado determinadas situaciones en el pasado. El comportamiento pasado es predictor del comportamiento futuro.

INFORMES Y REPORTES DEL ASSESSMENT CENTER

Los informes individuales que el consultor entrega a su cliente son:

Informe ejecutivo
Ofrece un diagnóstico general de las principales fortalezas y áreas a mejorar del participante

Informe descriptivo
Se describen las principales evidencias que avalan la puntuación otorgada a cada una de las competencias evaluadas

Informe enfocado al desarrollo
Proporciona una descripción cualitativa más detallada para cada competencia. Se le da un enfoque de desarrollo para facilitar el proceso de feedback.

Todos incluyen una valoración cuantitativa para cada una de las competencias evaluadas y una recomendación sobre la adecuación de la persona al perfil de competencias definido por la compañía.