10 enemigos internos de las empresas en tiempos de crisis...

 

Las situaciones de crisis pueden provenir de cualquier parte, desde una situación financiera originada por cambios en el entorno económico que obliga a tomar medidas en cuanto al tamaño del negocio, hasta un accidente generado en alguna parte de la cadena de producción. Aunque no todos los escenarios pueden ser previstos, la estadística del Instituto de Manejo de Crisis de los Estados Unidos muestra que el 65% de las situaciones de crisis empresariales provienen de riesgos latentes, de los cuales el 51% son consecuencia de decisiones gerenciales y un 30% a la actuación de los empleados. Sólo el 35% restante provienen de situaciones realmente inesperadas o sorpresivas.
Una crisis, en sí misma, supone un evento (o serie de ellos) que pone en riesgo la continuidad operativa, tiene el potencial de causar daños a terceros y/o somete la reputación de una organización a presiones extraordinarias debido al manejo público de lo que acontece, abarcando con ello la atención de diversos grupos de interés quienes exigirán respuestas rápidas y oportunas en cuanto a la situación y su manejo.
Quizás lo más complejo sea combatir a los grandes enemigos que existen en nosotros mismos como organizaciones y que muchas veces impiden que actuemos consistentemente durante una crisis.

1. La falta de preparación

Tal vez el primer gran enemigo sea la falta de preparación, es decir, la imposibilidad de llevar a cabo un proceso estructurado de preparación, que permita a la organización disponer de procedimientos especificados, criterios y sistemas que le permitan actuar de forma apropiada tan pronto la situación surge. Es así como las medidas que encontramos, incluso en grandes organizaciones, son menores a los posibles escenarios de riesgo, precisamente como consecuencia de su tamaño.

2. Contraerse no soluciona el problema

La tendencia natural del ser humano ante un ataque físico es contraer su musculatura, con el fin de soportar el impacto de aquello que físicamente le agrede. Algo similar pasa en las organizaciones, ellas tienden a contraerse ante el anuncio de la aparición de la crisis, cortando así toda comunicación con el interior y el exterior, cerrándose herméticamente, mientras invierten valioso tiempo en atender el desorden que les ataca, en ponerse de acuerdo en cómo proceder, sólo logrando que el vacío provocado por la desinformación sea aprovechado por terceros para nutrir a un público, ávido de información de lo que, en menor o mayor medida, es “noticia” para ellos.
Generalmente, esta contracción evita aprovechar el “periodo ventana” de unas pocas horas en la que la organización tiene un margen de maniobra, ahora determinada por la velocidad de las redes sociales, para fijar postura sobre los acontecimientos, y con ello lograr posicionarse como la fuente de información veraz y oportuna sobre lo que está ocurriendo.

3. La minimización

Está relacionada con esa tendencia humana a restar importancia a lo que ocurre o puede ocurrir. Este gran enemigo impide que mucha de la información, bien sea proveniente de fuentes internas o externas, resuene en los oídos de la gerencia y puedan derivarse decisiones oportunas que contribuyan a resolver situaciones contingentes.
Al minimizar los problemas cotidianos podría minimizarse la capacidad de advertir la activación de riesgos emergentes y con ello la incapacidad de ver hacia el futuro. Esto termina generando un efecto de “bola de nieve”, obligando a reaccionar sólo cuando el problema es ya tan grande que se ha salido del control y requerimos de soporte externo para manejarlo.

4. El enfoque unilateral

Este enfoque ejemplifica la tendencia recurrente en las organizaciones a llevar adelante mecanismos de atención basados estrictamente en un solo enfoque (el de Operaciones o Legal), desestimando así las implicaciones que tiene una situación desde otros puntos de vista, como el comunicacional, del cual dependen las percepciones que construirán las diferentes audiencias sobre la actuación para la resolución de la situación. Toda decisión y toda acción comunican mensajes intrínsecos, por ello es fundamental que cada una de ellas sea evaluada desde la perspectiva del “que comunica”.

5. La subestimación

Toda crisis genera impactos. En ocasiones éstos logran estar circunscritos a la propia operación; no obstante, son muchas las veces en las que éstas afectarán en menor o mayor grado a terceras personas. En tales ocasiones un enemigo relevante es la tendencia gerencial a “subestimar” el poder de estos grupos, lujo que hoy, en tiempos de redes sociales es impensable. Sin embargo, es altamente frecuente, considerar que su dimensión podrá protegerlas de grupos en tamaño y poder relativamente más pequeñas, pero que en términos absolutos y si están bien organizados, sus acciones pueden ser devastadoras.

6. Los gerentes no siempre pueden manejar la presión

Este enemigo proviene de la falsa creencia de que los gerentes por ser gerentes, tienen las capacidades para manejarse ante la presión de la crisis, ante las cámaras de televisión para dar una declaración o ante los miembros de un cuerpo legislativo en el marco de una interpelación; situaciones para los que su rol gerencial no los ha preparado en el marco del “business as usual”.
Es vital contar no sólo con la estructura funcional de los equipos de “respuesta rápida”, sino, dentro de ellos, con los individuos cuyas capacidades y habilidades hayan sido desarrolladas en el tiempo para enfrentar tales situaciones.

7. La desalineación e incomunicación

La desalineación surge como resultado de la falta de coordinación en las actuaciones, particularmente entre los voceros oficiales y no oficiales de una organización en crisis, lo que termina por destruir mucho del esfuerzo previo en la definición de la estrategia. La inconsistencia comunicacional genera una menor percepción de control y con ello menor confianza en la capacidad de resolución de la situación; ello supone la necesidad de comenzar “aguas adentro”, proveyendo de mensajes y comunicación fluida al interior de la organización, dotando a los voceros no oficiales (el 100% de nuestros empleados y colaboradores) de un mínimo de recursos con los cuales puedan manejar su interacción diaria con sus propias audiencias y círculos de influencia.

8. La desmoralización

Es natural que, ante una situación de crisis, los líderes, gerentes y colaboradores sientan incertidumbre, ansiedad y angustia, que conlleva a un estado de ánimo negativo y que atenta contra la propia resolución de la crisis. La productividad disminuye, el entusiasmo merma y con ello, desaparece la “estámina corporativa” necesaria para atender situaciones que requerirán el sobresfuerzo de muchas personas. Por ello, la comunicación abierta, el reconocimiento oportuno, el agradecimiento y el sentido de liderazgo, contribuirán a mantener la moral en alto a pesar de la peor circunstancia.

9. La desvalorización

Es imperativo combatir la desvalorización de la organización, cuyo sustento es la confianza que el mercado, las audiencias y grupos de interés tienen en ella. La percepción de valor dependerá de la estrategia y actuación comunicacional para recuperarse en el menor tiempo posible, no sólo alcanzando los niveles del pasado inmediato, sino incluso superándolos. El valor percibido es el activo más importante a salvaguardar, lo cual supone hacer entender a todas las audiencias clave el valor que la organización agrega al mercado, a los colaboradores y a la sociedad como un todo; sólo así es posible lograr adeptos a la misión de rescate, que únicamente ocurrirá si esa percepción de valor existía en un inicio y previo a la crisis.

10. Usted

El décimo enemigo…  probablemente sea usted, si después de leer este artículo no decide asumir un rol activo en promover una mejor preparación para enfrentar lo que inexorablemente el destino tiene preparado para su organización.

Cómo desarrollar visión holística en tu equipo de trabajo

Dos cabezas piensan mejor que una, y si cada una de ellas posee habilidades y conocimientos distintos enfocados a un objetivo común, obtienen resultados sobresalientes; a esto se le conoce como diversidad interdisciplinaria, la cual ha adquirido popularidad en el sector empresarial gracias a los beneficios que brinda, los cuales se traducen en crecimiento del negocio.

Esta práctica, que tiene su origen en Suecia, surge con el fin de enriquecer la construcción de proyectos a través del conocimiento técnico que poseen los colaboradores. Es decir, se busca que todas las áreas aporten una perspectiva y opinión diferente frente a una problemática, propuesta o nueva idea.

Este modelo llegó a Perú hace cinco años y suele recibir diferentes nombres, el más común es “grupo de alto desempeño o rendimiento”. Actualmente, las áreas que lo utilizan con el fin de llegar a las metas de forma más eficiente son Comercial, Marketing, Finanzas, e Investigación y Desarrollo; la determinación de los líderes del equipo se realiza en función de los objetivos a alcanzar.

Para formar parte de esta propuesta interdisciplinaria se requiere más que disposición, pues es necesario que los colaboradores tengan ciertas habilidades, como trabajar en conjunto, escuchar y aceptar el punto de vista del otro, ser tolerante a la frustración, y comunicarse de manera asertiva. También es indispensable estar enfocado a resultados, poseer capacidad crítica de análisis e interés por la investigación.

Beneficios para la empresa y el colaborador

La conformación de equipos de alto rendimiento trae consigo una serie de ventajas competitivas para las empresas. Al existir un grupo enriquecido por la diversidad de habilidades y aptitudes, existe también una visión más crítica que permite predecir o prevenir los riesgos o variables a considerar cuando un programa pasa a la etapa de ejecución. Esto se resume en mayor rentabilidad para la compañía.
Fortalecer la comunicación existente es otro de los beneficios de esta práctica. Al tener metas en común se propicia una convivencia donde las responsabilidades son compartidas; cada persona tiene claros sus objetivos para alcanzar el éxito y garantizar resultados de manera individual y colectiva. Es labor del responsable propiciar la cohesión e integración de los participantes, con la finalidad de fomentar el compromiso, de tal manera que todos los departamentos asuman las tareas que les corresponden.
Al ser partícipe de estas iniciativas, el talento se beneficia al desarrollar una visión holística, pues conoce la perspectiva de diferentes áreas, permitiéndole enriquecer las competencias y habilidades propias; incrementa también el sentido de logro y pertenencia, ya que al formar parte del éxito de un proyecto se fortalecen los lazos hacia la empresa, favoreciendo la productividad. 

Rompiendo con el individualismo

Actualmente, más organizaciones han tomado conciencia de la importancia de promover buenas prácticas que fomenten el crecimiento de su capital humano, pues tienen claro que “para llegar rápido se camina solo, pero para llegar lejos se va acompañado”. Es por ello que, desde mi perspectiva como consultora, comparto las siguientes recomendaciones para impulsar la adopción del modelo de equipos de alto desempeño al interior de las empresas:

1. Lograr procesos adecuados de selección y desarrollo, a fin de identificar quiénes son las personas que tienen las competencias necesarias para ser parte de la agrupación.
2. Cuidar y hacer crecer el semillero. Una vez identificados los integrantes adecuados, es importante mantenerlos motivados y fomentar su desenvolvimiento, a través de programas constantes de capacitación.
3. Establecer la función de cada miembro. El rol de quienes conforman el grupo debe estar bien definido en cuanto a sus aportaciones y contribución. Es indispensable fijar métricas de seguimiento y productividad, tanto individuales como colectivas, procurando no caer en el excesivo control hacia el colaborador.
4. Vigilar que la comunicación sea clara, fluida y precisa. Resulta esencial que la comunicación existente en todos los niveles sea asertiva y además genere confianza. A la par, es importante garantizar que los canales empleados sean los adecuados y agilicen el flujo de los mensajes.
5. Recompensar los logros. Se pueden valorar los esfuerzos y reconocer el cumplimiento de metas de colaboración empresarial a través de un sistema de compensaciones, bonos o premios.

Una vez explicadas las bondades de esta iniciativa, me resta solo invitar a los líderes empresariales para que se sumen sin miedo a estas tendencias y comprueben que son una buena alternativa para empezar a generar diferenciales en un mercado altamente competitivo.

Los Millennials que dirigirán nuestras organizaciones en 2020

 
En la tercera década del siglo XXI las posiciones de poder en las organizaciones más importantes serán ocupadas por personas que se graduaron después del año 2000. Algunos de ellos apenas tendrán recuerdos conscientes del siglo XX.

En estos momentos, los principales líderes de la próxima década ya trabajan en nuestras organizaciones, escalando posiciones y desarrollando el perfil de competencias que les permitirán alcanzar el nivel de responsabilidad al que aspiran. Uno de los retos a los que se enfrentan hoy las empresas es identificar a las personas llamadas a impulsar su crecimiento en los próximos años. Se podrá objetar que este reto nada tiene de original: el relevo de la dirección forma parte de la dinámica habitual de las organizaciones desde su origen.

La visión que compartimos muchos expertos es que este proceso adquiere ahora unas características propias, y que las empresas deben manejarlo con especial atención, pues de ello depende probablemente su sostenibilidad a medio plazo. La selección y formación del talento directivo es ahora diferente a como lo fue en nuestro pasado reciente, a causa de la progresiva aceleración de los cambios a los que nos enfrentamos. En mercados evolutivos, los directivos evolucionan. En entornos de negocio sometidos a cambios disruptivos, los líderes se transforman de manera más radical.
De manera un poco ingenua, algunos importantes CEO actuales piensan en sus sucesores como personas parecidas a ellos mismos, con el empuje de quien tiene 15 o 20 años menos. Por el contrario, hay Presidentes que aprecian mucho los proyectos a los que han dedicado largos años de su vida, y que son conscientes de que para su supervivencia hace falta que sean liderados por personas diferentes a ellos mismos.

Para tener algunas pistas sobre las competencias directivas emergentes, vale la pena revisar el perfil de los CEO actuales mejor valorados. Sus sucesores serán distintos que ellos, pero estos líderes anticipan ya algunas características que seguramente marquen la pauta en los próximos años. Un estudio de la Universidad de Harvard  nos presentan un ranking de mejores CEO a nivel global.
El análisis se basa en indicadores de desempeño financiero, como los retornos de la inversión y la generación de valor, pero se miden también otras variables como la proyección estratégica de la empresa a medio y largo plazo. Además, el estudio incluye aspectos como la preocupación medioambiental, buen gobierno, ciudadanía, responsabilidad social y liderazgo, de acuerdo con los datos ofrecidos por el Reputation Institute.

En la edición de 2016, el ranking está encabezado por Lars Rebien Sorensen, de Novo Nordisk. A continuación, aparecen Martin Sorrell, de WPP, y Pablo Isla, presidente de Inditex.
Entre las características comunes a estos CEO, podríamos destacar:

1. Capacidad para comprender el entorno en el que se desarrolla su actividad. Todos conocen a fondo sus respectivos negocios, pero no son simplemente expertos en un determinado sector de actividad. El ranking penaliza a los que sólo son grandes especialistas, y premia a directivos más “renacentistas”, con una visión amplia de los problemas y expectativas de la sociedad, y con intereses muy diversos. Sorrell, por ejemplo, considera que el mayor reto para los CEO es hacer frente a la volatilidad, que incluye los grandes temas geopolí.

2. Muy sensibles a la sostenibilidad de sus respectivos proyectos, por supuesto desde el punto de vista económico, pero también social, ambiental, etc.

3. Personalidades compensadas. Frente al antiguo directivo caracterizado por una visión genial y una lógica rigurosa para ver cumplidos sus propósitos, Pablo Isla destaca la necesidad de equilibrar la razón con las emociones. Afirma que, para dirigir, es preciso ser muy racional, pero reconoce que el tiempo le ha enseñado a ser menos racional y más emocional. En su caso particular, dirigir una compañía de 150.000 empleados requiere la capacidad para apelar a las emociones de las personas, algo imprescindible para crear un entorno en el que resulte posible innovar.

¿Eres un líder que busca el poder o la trascendencia?

 

¿Quién no ha tenido un compañero que en cuanto es ascendido a un cargo de mayor jerarquía cambia por completo su forma de ser?

De acuerdo con Dacher Keltner, profesor de psicología de la Universidad de California, Berkeley, existe un fenómeno denominado “la paradoja del poder” la cual demuestra que las personas escalamos gracias a virtudes y cualidades como empatía, colaboración, apertura y justicia, sin embargo, en cuanto experimentamos el poder y disfrutamos de una posición privilegiada, estas mismas cualidades comienzan a desaparecer.

Estudios demuestran que las personas en posiciones de poder dentro de una empresa son tres veces más propensas que aquellas en puestos de menor rango, a tener actitudes como: levantar la voz, insultar, interrumpir a sus colaboradores y realizar múltiples tareas durante una reunión
¿De qué manera impacta esta actitud de los líderes en el clima de la organización y la productividad de los colaboradores? Según una encuesta realizada a 800 colaboradores y gerentes a lo largo de 17 industrias, cerca de la mitad de los entrevistados que reportaron ser tratados de manera grosera en el trabajo, aceptaron haber reducido deliberadamente sus esfuerzos y la calidad de su trabajo como respuesta.

¿A qué se debe que el poder corrompa la actitud de los líderes? Alfred Adler, médico y psicoterapeuta austriaco, y fundador de la escuela de psicología individual, definió el síndrome de superioridad como una consecuencia de un previo complejo de inferioridad mal resuelto. Quien no siente la "inferioridad", no precisa exhibir su "superioridad"; por otra parte, quien es claramente superior, es así percibido por los demás, sin requerir una manifestación mayor.

Para Adler lo que mueve al hombre es su voluntad de poder. En contraste para Viktor Frankl, psiquiatra y neurólogo también austriaco y fundador de la logoterapia (terapia del sentido), más allá del poder, el principal motor del hombre es su voluntad de sentido, es decir el deseo del hombre para hallar y realizar un sentido, un fin y expresar su auto-trascendencia.

3 Claves para ser un líder que fomenta el sentido

1. Reconoce el valor en todas las personas

El problema con los líderes “enfermos” de poder, es que se olvidan de ver y tratar a sus colaboradores como lo que son: personas. Los ven y los hacen sentir como un número más, un medio para llegar a las metas y objetivos.
De acuerdo con la logoterapia, cada persona es un ser único e irrepetible y por lo tanto irremplazable, no cometas el error de aplicar métodos y estrategias generales para relacionarte con todos tus colaboradores, cuando lo que se requiere es tener un trato personalizado de acuerdo a las características de cada individuo.

1. Respeta su libertad y fomenta su responsabilidad

Otro síntoma de los líderes “enfermos” de poder es su necesidad de control e incapacidad para confiar y delegar. Creen que si ellos no están involucrados las cosas no funcionarán.
Lo anterior trae como consecuencia mayores cargas de trabajo para el líder y frustración y falta de compromiso por parte de los colaboradores.
Para Frankl la persona decide en cada momento, se auto determina, se auto define: lo que quiere ser, lo que tiene que hacer por sí mismo

2. No busques el poder sino la auto-trascendencia

El poder es muy efímero. La gente no te recordará por tu cargo, pues en una empresa muchas generaciones han pasado y pasarán por ese mismo puesto.
Por lo que realmente serás recordado es por la diferencia que marcaste, lo que creaste, lo que aportaste y la manera en que cambiaste la historia de la empresa y de las personas que la integran.
Desde el enfoque logoterapéutico, el hombre auto-trasciende cuando ama y sirve a otros, se entrega a una causa, se orienta hacia los valores y está consciente de que existe un fin último, un propósito más profundo.

¿Qué tipo de líder eres y qué tipo de líder quieres ser?

Fuente: Marcela Hernández

Cómo tener una reunión efectiva

En una reunión efectiva, todo queda en un par de pizzas. ¿Perdona? Así es, si dos pizzas no son suficiente comida para las personas reunidas eso quiere decir que hay demasiada gente convocada al meeting. Para que la reunión empiece a ser efectiva, el número de invitados debe ser el adecuado. Esta teoría es de Jeff Bezos, a quien conocerán por, entre otras cosas, ser el CEO de Amazon o dueño del prestigioso Washington Post. Si Jeff nos hace esta recomendación debemos seguirla porque, como a él, nos llevará al éxito.

Bien, ya sabemos cuántas personas vamos a ser. Siguiente punto: el tiempo. La extensión de la reunión no puede alargarse mucho ya que un proceso largo puede agotar. Para las reuniones periódicas te animamos a que calcules el tiempo de 30 a 45 minutos.

Una buena idea para ganar tiempo es empezar la reunión antes ¿cómo? Muy sencillo: manda un email el día anterior con los asuntos a tratar. Esto ayuda a que los convocados preparen los temas que se vayan a tratar y cuando arranque la sesión, todo el mundo sabrá a qué se enfrenta. Un consejo útil: limítate a compartir información relevante y justifica tus argumentos con datos.

Estos trucos te ayudarán a poder ajustarte al tiempo sin problema. Recuerda que una sesión dinámica como la que te proponemos puede ayudar a agilizar el día y le imprime esa velocidad que en ocasiones se echa en falta si la semana está siendo muy densa. Por otro lado, tampoco se trata de estar todos los días con reuniones. Ya lo dice el economista canadiense John Kenneth Galbraith con la cita que arranca este texto. Te servirá de gran ayuda concentrar las reuniones en 2 sesiones a la semana, reduciendo los tiempos a lo estrictamente imprescindible. Así multiplicarás la efectividad de las reuniones y sacarás provecho de ellas.

Ya está el equipo reunido y los puntos establecidos. Han empezado a las 11:30 como cada lunes y están ya a tope para preparar la semana. Ahora toca ser ágiles y, si con una cuestión no se avanza, habrá que saltar a la siguiente. Las reuniones deben ser procesos breves pero constantes, como al pisar el acelerador del coche. Hay que tratar una serie de puntos, pero en ninguno de ellos te puedes atascar. Avanza y ya volverás a él para no perder la dinámica resolutiva que se ha estado manteniendo.

Y desde la reunión actual ya puedes conseguir que la siguiente sea también igual de eficiente. Es esencial asegurarse de que todas las cuestiones queden bien atadas para no repetir asuntos. No solo hacer el clásico seguimiento del proceso realizado desde la última reunión, sino también dejar bien zanjados todos los problemas por resolver para garantizar que el siguiente encuentro empiece de cero y no arrastre cuestiones pasadas.

Además de estas cuestiones, los detalles siempre son importantes. Todos los aspectos técnicos deben estar resueltos antes de la hora de arranque: plumas, agua, un teléfono, buena conexión wifi, el control de la pantalla, etc. No hay nada más incómodo que interrumpir una reunión porque faltan los plumones de la pizarra o porque el control no tiene pilas.

En definitiva, en una reunión efectiva se va al grano. Por ello es esencial empezar con una actitud dinámica y proactiva, sin dormirse ni andarse por las ramas.

5 acciones para manejar la frustración en tu trabajo

 

El segundo semestre del año llegó en un abrir y cerrar de ojos, y con él muchos nos vemos obligados a hacer un alto para revalorar y preguntarnos: ¿Qué hemos logrado en el primer periodo? y ¿Qué metas que establecimos en enero y prometimos cumplir a lo largo de este tiempo, no hemos alcanzado aún? Si durante esta rápida evaluación de objetivos notamos un desajuste en las expectativas laborales y la realidad, es probable que empecemos a sentir un cúmulo de emociones que pueden ir desde el desánimo y la angustia, hasta el enojo, sensaciones típicas de la frustración.

Muchas veces decimos que nos sentimos frustrados, pero muchas otras lo experimentamos sin saberlo. Borja López menciona que, si bien la frustración es un sentimiento normal, la forma en que la enfrentemos es lo que hace la diferencia entre que su curso cobre relevancia en nosotros o no lo haga.

Frustración proviene de la palabra frustrar, que significa, de acuerdo con la Real Academia de la Lengua Española, privar a alguien de lo que esperaba. La frustración en el ámbito laboral es originada por muchos factores, uno de los más comunes es cuando no conseguimos los resultados esperados o cuando al dirigirnos hacia una meta nos topamos con un obstáculo que nos frena. Sea cual sea su origen, acarrear ese sentimiento y dejar que crezca no es conveniente.

Un colaborador frustrado puede desarrollar actitud de apatía, experimentar nerviosismo, ansiedad e incluso llegar a presentar enfermedades físicas, disminuyéndose así su efectividad en el trabajo e impactando la competitividad de la compañía.

Daniel Goleman, creador del concepto de inteligencia emocional, menciona que manejar la frustración consiste en poner energía para aceptar la situación y mantener una posición estable, de manera que las emociones experimentadas como la angustia, el enojo o cualquier otra sensación ligada a la experiencia, no nos lleven a un desborde de la situación. La habilidad para manejar la frustración es una de las más importantes para alcanzar el éxito.

De acuerdo con los especialistas, la etapa idónea para aprender a manejar la frustración es durante la infancia; sin embargo, no todo está perdido, pues existen algunas recomendaciones que si las ponemos en práctica ahora de adultos, nos ayudarán a salir bien librados cuando empecemos a notar sensaciones de frustración en el ámbito laboral. Por ello, a continuación enlisto cinco acciones que, desde mi punto de vista como consultora, son de gran utilidad:

1. Reconoce la frustración

Para aprender a lidiar con esta emoción, es importante saber y reconocer cuándo estamos frustrados y qué nos detona esta sensación. Algunas ocasiones la frustración la arrastramos desde casa y por situaciones ajenas a nuestro trabajo.

2. Controla tus impulsos

Cuando sientas necesidad de seguir un impulso que pudiera ser perjudicial, pregúntate si en verdad vale la pena sentirte así y valora los resultados puedes obtener si reaccionas de una u otra manera. Trata de tomar decisiones con la cabeza fría.

3. Acepta y conoce tus limitaciones

Es importante conocer tus cualidades, pero también tus limitantes para saber hasta dónde puedes llegar. Conoce cuáles son las herramientas con las que cuentas y sácales el mejor provecho para alcanzar tus metas.

4. Medita y háblalo

En ocasiones los motivos que desencadenan un sentimiento de frustración son provocados por percepciones, muchas de ellas equivocadas, por ello es importante hacer un alto para reflexionar la situación y también resulta necesario hablarlo, externarlo con alguien de tu entera confianza. Si tu frustración es ocasionada por un mal entendido con tu jefe o cualquier compañero de trabajo, recuerda que en lo laboral nunca debes tomar las cosas como algo personal.

5. Realiza ajustes en tu estrategia

No te sientas culpable tras una situación de frustración, por lo contrario, aprende de la experiencia y saca el mayor provecho posible. Una forma de hacerlo es reajustando tu estrategia de crecimiento laboral.

La frustración, ya sea por cuestiones profesionales o personales, forma parte de nuestro día a día; la realidad es que no podemos evitarla, pero sí aprender a manejarla y superarla. La frustración de metas no alcanzadas puede ser muy intensa, y provocar ansiedad, depresión y baja autoestima. Evitemos ser presas de este sentimiento real, poniendo en práctica las recomendaciones brindadas, al mismo tiempo que aprovechamos los meses siguientes que restan del año eliminando lo que no funciona y potencializando lo que sí.

LA GESTIÓN DEL TALENTO FREELANCE: INDEPENDENCIA Y COMPROMISO

 

El trabajo freelance cobra cada vez más protagonismo en el mundo de las empresas. Por una cuestión de costos (es más barato y rápido contratar un servicio que un empleado) o de idiosincrasia (cada vez más trabajadores, sobre todo los de nuevas generaciones, prefieren una relación laboral más flexible), este tipo de vínculos gana terreno. Esta nueva realidad impone retos a la hora de gestionar el compromiso de los colaboradores que, sin formar parte de la organización, aportan su trabajo.

Las nuevas tecnologías, la conexión permanente y en tiempo real con cualquier persona en cualquier parte del mundo, ayudan a este tipo de relaciones. Hoy pueden contratarse determinados tipos de trabajo a colaboradores de cualquier parte del mundo. Un diseñador web argentino y un redactor mexicano, por ejemplo, pueden trabajar desde Buenos Aires y el Distrito Federal para una compañía española asentada en Madrid. Los servicios in cloud son de gran ayuda para estos vínculos: documentos alojados en servidores a los que las personas involucradas pueden acceder a cualquier hora desde cualquier lugar.

Ahora bien, esa flexibilidad impone un nuevo desafío a la gestión de Recursos Humanos: ¿Cómo alinear a los trabajadores freelance con los objetivos de nuestra compañía? ¿Cómo retener ese talento tan independiente y esquivo?

 Objetivos en común

Para empezar, es necesario tener en claro que el sentido de pertenencia deja de ser preponderante para alinear los objetivos entre la compañía y el trabajador freelance. A la hora de gestionar el compromiso pesan más otro tipo de aspectos subjetivos, como propósitos en común o beneficios mutuos. La compañía y el trabajador externo pueden tener un objetivo compartido que los comprometa y vuelva más dinámica, productiva y enriquecedora la relación.

Controles laxos

También es clave cerciorarse de que no existe un “poder de policía” sobre el trabajador freelance. Este tipo de profesionales hacen una apuesta por la independencia: son dueños de su tiempo y de su espacio. Trabajan a distancia, en función de objetivos, como prestadores de servicio. A su vez, los trabajadores saben que esa apuesta por mayores grados de libertad requiere un fuerte compromiso con el cliente: un trabajo mal hecho, entregado fuera de término o que no se ajuste a los parámetros convenidos puede implicar el fin de la relación laboral. La confianza mutua adquiere un rol preponderante.

Paradójicamente, esa mayor volatilidad de uno y otro lado (la compañía pierde control sobre el proceso; el trabajador sabe que debe cumplir con el trabajo para recibir su paga y nuevos encargos) maximiza la orientación a resultados, lo que permite una gestión en función de objetivos más eficiente, aunque independiente de las horas de trabajo invertidas en el producto final.

Recompensas

¿Cómo recompensar a los trabajadores externos? La conectividad permanente que favorece este tipo de relaciones laborales también otorga herramientas para retener el talento de los trabajadores externos y evaluar su desempeño. Un buen trabajo puede ser recomendado en redes sociales, por ejemplo. Esa difusión a la vista de todos es buena publicidad para el trabajador freelance y lo hará sentir valorado por la compañía. En cambio, es conveniente marcar aspectos negativos en privado, para no dañar la imagen pública del colaborador mientras se le otorgan elementos para que mejore su desempeño en el futuro.

Relación de dependencia

Por último, puede que el trabajador freelance desee formar parte de la compañía. La eventual relación de dependencia se convertirá en un factor de retención de talento y de gestión de compromiso.

Sin embargo, es importante que esa expectativa laboral pueda ser eventualmente satisfecha. Caso contrario, es conveniente dejar en claro que la empresa prefiere mantener la relación de forma externa. Otra vez: la confianza mutua es la clave de que este tipo de relaciones prosperen.

En suma, gestionar el compromiso de trabajadores a distancia presenta nuevos desafíos para las compañías. Los colaboradores freelance son más independientes y es necesario comprender esos grados de libertad mayores. Pero es justamente esa autonomía la que los focaliza más hacia los resultados. Un objetivo compartido con el que ambas partes se comprometan hará más fructífera la relación para unos y otros y la compañía podrá beneficiarse de este nuevo tipo de relaciones laborales más flexibles.

¿QUÉ ES LA DISRUPCIÓN APLICADA A RECURSOS HUMANOS?

 

Hay una palabra que me ha perseguido en los últimos meses: DISRUPCIÓN, que en el diccionario se le asigna el significado de: interrupción súbita de un proceso. Disrupción, es lo que ha vivido la banca con el aparecimiento de las nuevas startups de tecnología que brindan sus mismos servicios, pero con mejores beneficios. Disrupción, es lo que algún día le sucedió a las compañías de telefonía cuando el Internet abarató brutalmente los costos de comunicación entre usuarios y a esto se sumaron aplicaciones como Whatsapp.

Ahora en Recursos Humanos la disrupción también se siente; sobre todo en el cambio de rol del gerente de gestión de Talento Humano, con un enfoque completamente humanista, moderno, digital y hasta marketero.

Jaime Pereira, formador y coach de Recursos Humanos para varias empresas internacionales ha aplicado el concepto de disrupción a la Gestión de Recursos Humanos, en un artículo de su blog enuncia:

¿Qué pensarías, si hoy llegas a una empresa importante preguntando por el director/a de Recursos Humanos, y en recepción te dicen que ese puesto no existe? Y le preguntas a la recepcionista: entonces ¿aquí quien se encarga de las personas? Y ella te contesta, ah…. aquí lo que hay es una Directora de Marketing Interno. ¿A qué te puedes quedar perplejo? Pues amigo, hay que ser disruptivo. Hay que marcar la diferencia… Directora de Marketing Interno, Product Manager de Compensación, Assistant Product Manager de Formación

La disrupción es una parada en el ferrocarril del futuro que no se puede evitar; y en el área de Recursos Humanos la disrupción viene aplicada en la manera en la que el área se involucra con las leyes del marketing y las adapta a sus necesidades. Gracias a la disrupción, el Gerente de Recursos Humanos hoy debe entender que:

Los planes que triunfan no se construyen sobre novedades, sino sobre tendencias:

Por lo que es necesario que te mantengas al tanto de las Tendencias de Recursos Humanos del 2016; para que tu actualización no cese y puedas aportar a tu equipo nuevas formas de relacionarse y ser más productivos. Tu plan de marketing del 2016, por ejemplo, debería estar construído en base a la digitalización de la gestión de Recursos Humanos y todo lo que esto conlleva.

Es mejor ser el primero que ser el mejor:

No importa qué tan bien lo hagas más que lo hagas. En la era de la digitalización los errores se pueden corregir en la marcha; mientras que, no hacerlo te puede costar muy caro. Hablando concretamente de un ejemplo, tu competencia podría ganar ese talento que tanto necesitas en tu compañía por haber sido pionero en aspectos como selección de personal 2.0; cuando tú aún no tienes ni tu página de LinkedIn completa.

El marketing no es una batalla de productos, sino de percepciones.

Igual de importante que hacer tu gestión de personal correctamente es como tu personal percibe la gestión que estás haciendo. Es por esta razón que deberías hacer énfasis en calificar tu labor dentro de la compañía y realizar periódicamente evaluaciones de desempeño donde quien las aplica, tú, posea un trato especial.

Recursos Humanos y Marketing, aunque son dos departamentos distintos, actualmente se están viendo obligados a trabajar en conjunto. El personal de Recursos Humanos, ahora llamado Gestión de Talento Humano podrán deberán aprovechar de las leyes del marketing comercial para vender sus servicios interna y externamente; de esto se trata la disrupción aplicada a la gestión de personal.