Cómo hacer que tu empresa sobreviva a los cambios

 

La palabra resiliencia, no muy común hasta hace pocos años, ha demostrado tener una mayor visibilidad y relevancia en nuestras vidas; de hecho, hoy es considerada como una característica a desarrollar en nuestros hijos para evitar o protegerse del bullying.

La facilidad de adaptarse es algo que siempre ha sido considerado vital con el fin de subsistir. Si nos ubicamos en el ámbito empresarial, ¿qué  significa ser resiliente y a qué se refiere el concepto de Resiliencia Organizacional?
De acuerdo al British Standard Institution (BSI), organización creadora de estándares para el Reino Unido, menos de una quinta parte de los miembros originales que aparecen en el índice británico FTSE100 permanecen en él; continuando a este ritmo, 75% del índice estadounidense S&P 500 habrá sido reemplazado para el 2027. Hoy, el tiempo de permanencia de una empresa en el S&P 500 es de quince años, contra 25 años de permanencia en los años 70’s y 80’s.

Factores económicos, sociales, políticos, globales, entre otros, ponen a prueba la longevidad de las organizaciones; cada día nos enteramos de problemáticas y crisis que surgen y enfrentan instituciones de todo el mundo. El ensayo y error no debe ser utilizado para probar un nuevo modelo de negocio o impulsar un producto o servicio, esto puede causar consecuencias desastrosas para una organización no solo en lo económico, sino en uno de los temas que tienen a los ejecutivos despiertos por las noches: proteger su marca e imagen.
A eso se refiere la Resiliencia Organizacional: la manera de operar que deben tener las organizacionales de cualquier tamaño, para permanecer en el tiempo y prosperar. Esto, por supuesto, significa, el enfrentar condiciones cada vez más inestables, inciertas, complejas y ambiguas para las empresas.

No pasa un día en que no tengamos noticias sobre escándalos, brechas de seguridad o disrupción en los negocios, ya sea por utilizar nuevas formas y tecnologías en negocios, o a malas prácticas del personal desconocidas por los directivos. Cualquiera de estos eventos puede dañar nuestra reputación como organización de la noche a la mañana, la cual seguramente tomó décadas en ser creada. Sin embargo, la pérdida de posiciones en el mercado no es siempre permanente. En este mundo, el éxito lo definen aquellos que aprenden de las experiencias y aceptan y adoptan el cambio para regresar más fuertes y con mayor conocimiento.

Hoy se trata de adquirir hábitos de excelencia y mejora continua para convertirse en una organización que sea adaptable, ágil al detectar y reaccionar a imprevistos de manera inteligente; que exista una constante renovación y gestión del conocimiento que se vaya adquiriendo, así como una estructura robusta a lo largo de todos los aspectos que la componen para perdurar y seguir prosperando.
El convertirse en una empresa resiliente va más allá de un proyecto en el cual se invierta, es un cambio en la manera de ser, aprender y actuar que involucra a todo elemento de la organización, es una característica que con el tiempo debe ser parte del ADN de la empresa; en otras palabras, es una transformación en la esencia de la organización que le permitirá en toda acción que haga tener en cuenta la supervivencia y la prosperidad de la misma.

3 claves para transformar a tu empresa

Para empezar a transformarse en una empresa resiliente, deben tomarse en cuenta una gran cantidad de factores, sin embargo, podemos empezar con tres elementos fundamentales:
1. Productos y Servicios innovadores que se estén creando y actualizando constantemente para responder a las necesidades de los mercados, y permitan ser la punta de lanza que asegure estar siempre a un paso de los competidores.
2. Procesos altamente confiables, no solo con el fin de lograr las eficiencias que garanticen a las organizaciones seguir operando, si no también, para garantizar la satisfacción de clientes actuales y futuros.
3. El comportamiento correcto de los integrantes de la organización. Las empresas destinadas a perdurar en el tiempo, demuestran un gran entendimiento de cómo alinear las expectativas y comportamientos tanto de sus empleados como la de sus clientes.

3 enfoques resilientes

Ahora, al tomar un enfoque que considere a toda la organización, incluyendo estas funciones, podríamos hablar de tres sectores que abarcan toda la organización:
a) La resiliencia operacional, la cual implica tener un gran entendimiento de cómo opera la organización, así como del ambiente en donde lo hace, con la capacidad de ir obteniendo información relevante, generar análisis de la misma y aprender de ella, con el fin de identificar factores y oportunidades que le aseguren su operatividad y, más aún, buscar las situaciones adecuadas para prosperar.

b)  La resiliencia de la información. No solo debe pensarse en niveles de disponibilidad, protección, planes de continuidad y de recuperación de desastres. Este concepto abarca mucho más, es una manera diferente de tratar la información que implica tener la capacidad de generar conocimiento de la misma que nos permita hablar de una inteligencia organizacional.

c)  La resiliencia de la cadena de suministro. No importa que tan robusta y segura sea una organización; si no entiende a su cadena de suministro, tiene un alto riesgo de poner en serios aprietos la operación, pero sobretodo su reputación.
Para conocer qué tan conscientes están los ejecutivos de diversas partes del mundo sobre la Resiliencia Organizacional, BSI comisionó a la Unidad de Inteligencia de “The Economist”. Dicha investigación se basó en información obtenida en entrevistas a 411 ejecutivos, de los cuales el 61% son líderes de departamentos, vicepresidentes Sr, o CEO´s. Dentro de las empresas entrevistadas, el 20% cuenta con más de 100 años de edad y 16% de los entrevistados laboran en organizaciones con menos de 10 años de existencia.

Los datos más significativos nos dicen que el 85% de los entrevistados ven como la prioridad más importante del negocio la resiliencia organizacional; el 80% piensa que es crítica para su crecimiento a largo plazo y el 61% la ve como una ventaja competitiva. Sin embargo, sólo el 29% indica tener actualmente prácticas resilientes en su organización y el 44% indica que espera lograr tener prácticas resilientes integradas en los próximos tres años.

Toda organización nace con el fin de ser exitosa, lo que conlleva, el subsistir por muchas generaciones no importando los retos que seguramente surgirán, y sobre todo, el reinventarse constantemente para seguir prosperando, con más clientes contentos, así como empleados orgullosos de pertenecer a la institución.
Es un hecho que muchos líderes a nivel mundial tienen clara la importancia de la resiliencia, aunque también es claro que todos están iniciando este camino de transformación.

10 enemigos internos de las empresas en tiempos de crisis...

 

Las situaciones de crisis pueden provenir de cualquier parte, desde una situación financiera originada por cambios en el entorno económico que obliga a tomar medidas en cuanto al tamaño del negocio, hasta un accidente generado en alguna parte de la cadena de producción. Aunque no todos los escenarios pueden ser previstos, la estadística del Instituto de Manejo de Crisis de los Estados Unidos muestra que el 65% de las situaciones de crisis empresariales provienen de riesgos latentes, de los cuales el 51% son consecuencia de decisiones gerenciales y un 30% a la actuación de los empleados. Sólo el 35% restante provienen de situaciones realmente inesperadas o sorpresivas.
Una crisis, en sí misma, supone un evento (o serie de ellos) que pone en riesgo la continuidad operativa, tiene el potencial de causar daños a terceros y/o somete la reputación de una organización a presiones extraordinarias debido al manejo público de lo que acontece, abarcando con ello la atención de diversos grupos de interés quienes exigirán respuestas rápidas y oportunas en cuanto a la situación y su manejo.
Quizás lo más complejo sea combatir a los grandes enemigos que existen en nosotros mismos como organizaciones y que muchas veces impiden que actuemos consistentemente durante una crisis.

1. La falta de preparación

Tal vez el primer gran enemigo sea la falta de preparación, es decir, la imposibilidad de llevar a cabo un proceso estructurado de preparación, que permita a la organización disponer de procedimientos especificados, criterios y sistemas que le permitan actuar de forma apropiada tan pronto la situación surge. Es así como las medidas que encontramos, incluso en grandes organizaciones, son menores a los posibles escenarios de riesgo, precisamente como consecuencia de su tamaño.

2. Contraerse no soluciona el problema

La tendencia natural del ser humano ante un ataque físico es contraer su musculatura, con el fin de soportar el impacto de aquello que físicamente le agrede. Algo similar pasa en las organizaciones, ellas tienden a contraerse ante el anuncio de la aparición de la crisis, cortando así toda comunicación con el interior y el exterior, cerrándose herméticamente, mientras invierten valioso tiempo en atender el desorden que les ataca, en ponerse de acuerdo en cómo proceder, sólo logrando que el vacío provocado por la desinformación sea aprovechado por terceros para nutrir a un público, ávido de información de lo que, en menor o mayor medida, es “noticia” para ellos.
Generalmente, esta contracción evita aprovechar el “periodo ventana” de unas pocas horas en la que la organización tiene un margen de maniobra, ahora determinada por la velocidad de las redes sociales, para fijar postura sobre los acontecimientos, y con ello lograr posicionarse como la fuente de información veraz y oportuna sobre lo que está ocurriendo.

3. La minimización

Está relacionada con esa tendencia humana a restar importancia a lo que ocurre o puede ocurrir. Este gran enemigo impide que mucha de la información, bien sea proveniente de fuentes internas o externas, resuene en los oídos de la gerencia y puedan derivarse decisiones oportunas que contribuyan a resolver situaciones contingentes.
Al minimizar los problemas cotidianos podría minimizarse la capacidad de advertir la activación de riesgos emergentes y con ello la incapacidad de ver hacia el futuro. Esto termina generando un efecto de “bola de nieve”, obligando a reaccionar sólo cuando el problema es ya tan grande que se ha salido del control y requerimos de soporte externo para manejarlo.

4. El enfoque unilateral

Este enfoque ejemplifica la tendencia recurrente en las organizaciones a llevar adelante mecanismos de atención basados estrictamente en un solo enfoque (el de Operaciones o Legal), desestimando así las implicaciones que tiene una situación desde otros puntos de vista, como el comunicacional, del cual dependen las percepciones que construirán las diferentes audiencias sobre la actuación para la resolución de la situación. Toda decisión y toda acción comunican mensajes intrínsecos, por ello es fundamental que cada una de ellas sea evaluada desde la perspectiva del “que comunica”.

5. La subestimación

Toda crisis genera impactos. En ocasiones éstos logran estar circunscritos a la propia operación; no obstante, son muchas las veces en las que éstas afectarán en menor o mayor grado a terceras personas. En tales ocasiones un enemigo relevante es la tendencia gerencial a “subestimar” el poder de estos grupos, lujo que hoy, en tiempos de redes sociales es impensable. Sin embargo, es altamente frecuente, considerar que su dimensión podrá protegerlas de grupos en tamaño y poder relativamente más pequeñas, pero que en términos absolutos y si están bien organizados, sus acciones pueden ser devastadoras.

6. Los gerentes no siempre pueden manejar la presión

Este enemigo proviene de la falsa creencia de que los gerentes por ser gerentes, tienen las capacidades para manejarse ante la presión de la crisis, ante las cámaras de televisión para dar una declaración o ante los miembros de un cuerpo legislativo en el marco de una interpelación; situaciones para los que su rol gerencial no los ha preparado en el marco del “business as usual”.
Es vital contar no sólo con la estructura funcional de los equipos de “respuesta rápida”, sino, dentro de ellos, con los individuos cuyas capacidades y habilidades hayan sido desarrolladas en el tiempo para enfrentar tales situaciones.

7. La desalineación e incomunicación

La desalineación surge como resultado de la falta de coordinación en las actuaciones, particularmente entre los voceros oficiales y no oficiales de una organización en crisis, lo que termina por destruir mucho del esfuerzo previo en la definición de la estrategia. La inconsistencia comunicacional genera una menor percepción de control y con ello menor confianza en la capacidad de resolución de la situación; ello supone la necesidad de comenzar “aguas adentro”, proveyendo de mensajes y comunicación fluida al interior de la organización, dotando a los voceros no oficiales (el 100% de nuestros empleados y colaboradores) de un mínimo de recursos con los cuales puedan manejar su interacción diaria con sus propias audiencias y círculos de influencia.

8. La desmoralización

Es natural que, ante una situación de crisis, los líderes, gerentes y colaboradores sientan incertidumbre, ansiedad y angustia, que conlleva a un estado de ánimo negativo y que atenta contra la propia resolución de la crisis. La productividad disminuye, el entusiasmo merma y con ello, desaparece la “estámina corporativa” necesaria para atender situaciones que requerirán el sobresfuerzo de muchas personas. Por ello, la comunicación abierta, el reconocimiento oportuno, el agradecimiento y el sentido de liderazgo, contribuirán a mantener la moral en alto a pesar de la peor circunstancia.

9. La desvalorización

Es imperativo combatir la desvalorización de la organización, cuyo sustento es la confianza que el mercado, las audiencias y grupos de interés tienen en ella. La percepción de valor dependerá de la estrategia y actuación comunicacional para recuperarse en el menor tiempo posible, no sólo alcanzando los niveles del pasado inmediato, sino incluso superándolos. El valor percibido es el activo más importante a salvaguardar, lo cual supone hacer entender a todas las audiencias clave el valor que la organización agrega al mercado, a los colaboradores y a la sociedad como un todo; sólo así es posible lograr adeptos a la misión de rescate, que únicamente ocurrirá si esa percepción de valor existía en un inicio y previo a la crisis.

10. Usted

El décimo enemigo…  probablemente sea usted, si después de leer este artículo no decide asumir un rol activo en promover una mejor preparación para enfrentar lo que inexorablemente el destino tiene preparado para su organización.

Desarrollo y actualización profesional en la era digital

 
Frecuentemente escuchamos que el mundo cambia constantemente y que debemos adaptarnos rápidamente a ello. Más aún, que es fundamental anticiparnos a esos cambios y tendencias si deseamos ser competitivos como individuos y como organizaciones.

La realidad es que dichos cambios se están acelerando en forma importante y lo estamos viviendo en mayor proporción a través de aspectos como el 'internet de las cosas'; el manejo de grandes cantidades de datos (Big Data, Analytics); el surgimiento y transformación de organizaciones digitales; mayor volatilidad e incertidumbre económica, política y social en diversas regiones del mundo; nuevas tendencias y comportamientos en generaciones como la de los 'millenials'; entre otros muchos aspectos que se mencionarán en la segunda edición de Bett Latín América Leadership Summit y que orientarán a los asistentes a ampliar su visión sobre las últimas tendencias, desafíos y avances en la tecnología en educación en todo el mundo, con un enfoque particular en América Latina.

Todo esto nos presenta un nuevo contexto en el que la actualización profesional pasa de ser un 'valor agregado' a convertirse en un requisito. Es decir, lo aprendido hace dos, tres, cinco o diez años es en muchas ocasiones obsoleto y ahora debemos desarrollar nuevos conocimientos y habilidades que nos permitan afrontar los retos actuales de nuestro contexto. Y por si fuera poco, debemos además aprenderlo bajo nuevos entornos y formatos acordes a la realidad que afrontan nuestras organizaciones.

Esta situación ha generado un cambio medular en la actualización profesional, pues anteriormente se pensaba en esta actividad como un evento aislado, específico y planeado. Es decir, tomar un diplomado, seminario, certificación o posgrado era un evento especial y 'planeado'. Ahora, ya no es así. Para ser competitivos, los ejecutivos y profesionistas deben actualizarse en forma continua. Desde cursos masivos, abiertos y en línea (MOOCs, por sus siglas en ingles), hasta 'micro credenciales' (microcredentials), programas cortos con insignias digitales (digital badges), 'coaching' y 'mentoring' personalizado, recursos cortos de aprendizaje disponibles en el mundo digital (videos, lecturas, conferencias cortas), simuladores, herramientas de aprendizaje bajo 'gamificacion', la creación de rutas de aprendizaje personalizadas, entre otras cosas. Los profesionistas y ejecutivos de hoy deben aprovechar todo aquello que sea necesario para conocer el 'estado del arte' en su segmento industrial y área funcional, para generar valor de manera rápida y oportuna para ellos mismos y para su organización. 

Este nuevo contexto presenta retos importantes no solo para los ejecutivos y profesionistas, sino también para las instituciones educativas y expertos académicos con los que colaboran. Sobra mencionar que los modelos tradicionales serán obsoletos si no se enriquecen en el corto plazo ante el surgimiento de nuevas tecnologías, el menor tiempo disponible para actualizarse y una mayor necesidad de especialización. Todo esto demanda que la universidad y el profesor (experto) evolucionen de ser solamente un diseñador e instructor, a convertirse -entre otras cosas- en un 'curador' de contenidos digitales (content curator) y guía del aprendizaje y actualización a lo largo de toda la vida profesional. Es decir, el mundo digital presenta en la actualidad grandes cantidades de contenidos valiosos que el experto debe identificar, 'curar' y recomendar como recursos de aprendizaje para cada individuo, generando rutas y experiencias de aprendizaje personalizadas que impacten en forma importante en él y en su organización.

Más allá de sentarse en un aula a escuchar una cátedra o tomar un curso en línea, el aprendizaje debe trascender esos espacios al generar entornos presenciales y digitales que proporcionen conocimiento relevante para su desarrollo y el de su organización. Y como dato adicional, esta nueva forma de aprender debe darse además mediante experiencias de aprendizaje únicas, diferenciadas y memorables que impacten en forma trascendental en su vida.

Los Millennials que dirigirán nuestras organizaciones en 2020

 
En la tercera década del siglo XXI las posiciones de poder en las organizaciones más importantes serán ocupadas por personas que se graduaron después del año 2000. Algunos de ellos apenas tendrán recuerdos conscientes del siglo XX.

En estos momentos, los principales líderes de la próxima década ya trabajan en nuestras organizaciones, escalando posiciones y desarrollando el perfil de competencias que les permitirán alcanzar el nivel de responsabilidad al que aspiran. Uno de los retos a los que se enfrentan hoy las empresas es identificar a las personas llamadas a impulsar su crecimiento en los próximos años. Se podrá objetar que este reto nada tiene de original: el relevo de la dirección forma parte de la dinámica habitual de las organizaciones desde su origen.

La visión que compartimos muchos expertos es que este proceso adquiere ahora unas características propias, y que las empresas deben manejarlo con especial atención, pues de ello depende probablemente su sostenibilidad a medio plazo. La selección y formación del talento directivo es ahora diferente a como lo fue en nuestro pasado reciente, a causa de la progresiva aceleración de los cambios a los que nos enfrentamos. En mercados evolutivos, los directivos evolucionan. En entornos de negocio sometidos a cambios disruptivos, los líderes se transforman de manera más radical.
De manera un poco ingenua, algunos importantes CEO actuales piensan en sus sucesores como personas parecidas a ellos mismos, con el empuje de quien tiene 15 o 20 años menos. Por el contrario, hay Presidentes que aprecian mucho los proyectos a los que han dedicado largos años de su vida, y que son conscientes de que para su supervivencia hace falta que sean liderados por personas diferentes a ellos mismos.

Para tener algunas pistas sobre las competencias directivas emergentes, vale la pena revisar el perfil de los CEO actuales mejor valorados. Sus sucesores serán distintos que ellos, pero estos líderes anticipan ya algunas características que seguramente marquen la pauta en los próximos años. Un estudio de la Universidad de Harvard  nos presentan un ranking de mejores CEO a nivel global.
El análisis se basa en indicadores de desempeño financiero, como los retornos de la inversión y la generación de valor, pero se miden también otras variables como la proyección estratégica de la empresa a medio y largo plazo. Además, el estudio incluye aspectos como la preocupación medioambiental, buen gobierno, ciudadanía, responsabilidad social y liderazgo, de acuerdo con los datos ofrecidos por el Reputation Institute.

En la edición de 2016, el ranking está encabezado por Lars Rebien Sorensen, de Novo Nordisk. A continuación, aparecen Martin Sorrell, de WPP, y Pablo Isla, presidente de Inditex.
Entre las características comunes a estos CEO, podríamos destacar:

1. Capacidad para comprender el entorno en el que se desarrolla su actividad. Todos conocen a fondo sus respectivos negocios, pero no son simplemente expertos en un determinado sector de actividad. El ranking penaliza a los que sólo son grandes especialistas, y premia a directivos más “renacentistas”, con una visión amplia de los problemas y expectativas de la sociedad, y con intereses muy diversos. Sorrell, por ejemplo, considera que el mayor reto para los CEO es hacer frente a la volatilidad, que incluye los grandes temas geopolí.

2. Muy sensibles a la sostenibilidad de sus respectivos proyectos, por supuesto desde el punto de vista económico, pero también social, ambiental, etc.

3. Personalidades compensadas. Frente al antiguo directivo caracterizado por una visión genial y una lógica rigurosa para ver cumplidos sus propósitos, Pablo Isla destaca la necesidad de equilibrar la razón con las emociones. Afirma que, para dirigir, es preciso ser muy racional, pero reconoce que el tiempo le ha enseñado a ser menos racional y más emocional. En su caso particular, dirigir una compañía de 150.000 empleados requiere la capacidad para apelar a las emociones de las personas, algo imprescindible para crear un entorno en el que resulte posible innovar.

9 pasos para tomar buenas decisiones y equivocarte menos

Tomar buenas decisiones de negocios es una de las habilidades más importantes de todo ejecutivo o empresario. Sin embargo, es común que las personas tomen malas decisiones o eviten tomar decisión alguna. Las razones de ello tienen que ver con el miedo a equivocarse, la necesidad de quedar bien y evitar quedar mal con el grupo y con uno mismo, y con sesgos de percepción y cognitivos que tenemos todos los seres humanos. El impacto en los negocios de una mala toma de decisiones es casi siempre negativo y en ocasiones desastroso.

Algunos ejemplos famosos de pésimas decisiones incluyen la catástrofe del Deepwater Horizon, la fusión fallida de Daimler y Chrysler, la renuencia de la industria disquera de vender la música en formato digital y por canción, la nueva fórmula de Coca Cola, la falta de visión de Kodak para comercializar la primera cámara digital inventada por ellos en 1975, y el rechazo de los Beatles por parte de Decca Records. Estos son solo algunos ejemplos, quizá los más sonados, del sinnúmero de malas decisiones que las empresas y sus ejecutivos toman diariamente.

¿A qué se deberá tal carencia de habilidad para la toma de decisiones, especialmente si consideramos que quienes las toman son generalmente personas altamente capaces y experimentadas? La realidad es que tomar decisiones incorrectas es inevitable, todos cometemos errores, pero ¿será posible minimizar estos errores, disminuir el impacto de ellos y aprender a tomar mejores decisiones? Definitivamente sí y a continuación enlistamos 9 pasos que te pueden ayudar a lograrlo.

1. Fomenta el diálogo abierto

Uno de los problemas más comunes en la toma de decisiones, especialmente cuando éstas involucran a un grupo, es que no existe un diálogo abierto y honesto al respecto de las alternativas presentadas. Es usual, por ejemplo, que ciertas personas, especialmente los jefes, dominen la conversación y que los demás se queden callados, eviten expresar sus opiniones y concuerden con la decisión más popular. Para evitar esto, es importante que como líder fomentes un ambiente de apertura y respeto en donde no solo se permitan, sino sean bienvenidas y solicitadas, las opiniones de todos.

2. Conoce y evita las trampas en la toma de decisiones

Algunas de las trampas más comunes en la toma de decisiones incluyen el anclaje, el status quo, la confirmación mediante evidencia, el encuadre y la estimación y los pronósticos. Para evitar estas trampas, recuerda lo siguiente:
a) La primera información que recibes no necesariamente es correcta (anclaje). Un ejemplo de ello es tomar una decisión de no incursionar en un negocio después de leer un artículo sobre la desaceleración económica, puesto que dicha información puede o no ser correcta o pertinente en tu caso específico. Para evitar esta trampa, investiga bien todos los aspectos relacionados con tu decisión y no tomes una decisión impulsivamente.
b) Las decisiones que tomamos suelan apagarse a lo que ya conocemos (el status quo), por lo que no es de extrañarse que los primeros automóviles eran conocidos y se veían como carretas sin caballos y los primeros periódicos electrónicos tenían el mismo formato que su contraparte impresa. Para evitar esta trampa, apóyate en el diálogo abierto, genera y solicita ideas “descabelladas” sobre cómo tu nuevo producto o servicio podría ser totalmente diferente o más adecuado a la nueva y naciente realidad.
c) Tendemos a favorecer las decisiones que ya preferimos y buscamos evidencia para confirmarlas (confirmación mediante evidencia). Para evitar esta trampa, evita hablar con personas o buscar información que confirme tu preferencia y, en lugar de ello, habla con gente e investiga opiniones opuestas. Así estarás mejor informado para tomar una buena decisión
d) Asegúrate de no presentar tus argumentos o hacer tus preguntas de una manera que encuadre la realidad o las respuestas (encuadre). Por ejemplo, preguntar “¿qué opciones tenemos que nos puedan ayudar a salir de esta crisis?” implica que existe una crisis. Tal encuadre provee y limita lo que es posible en dicha conversación: recortar personal, reducir costos y vender activos son todas opciones lógicas dentro de este encuadre. Para evitar esta trampa, no aceptes inmediatamente la manera en la que se expresan los argumentos o preguntas y, en cambio, busca un encuadre más neutral o incluso generativo, tal como: ¿qué opciones tenemos para incrementar nuestros resultados financieros o qué nuevo producto, servicio o proceso nos daría una ventaja competitiva?
e) Por último, recuerda que los seres humanos estamos muy acostumbrados y dependemos de hacer estimaciones y pronósticos en la vida diaria sobre aspectos como edad, distancia, peso, tiempo o volumen, lo cual es perfectamente natural y necesario en situaciones cotidianas y, en general, conocidas. Sin embargo, esto es totalmente diferente e infectivo en términos de situaciones desconocidas tales como predecir la demanda de un mercado nuevo, la tasa de cambio a futuro y los riesgos en el desarrollo de un nuevo producto o servicio. Para no caer en esta trampa, evita generar estimaciones o pronósticos rápidos y, en su lugar, adopta un proceso disciplinado y riguroso de investigación, diseño, desarrollo, experimentación y prueba.

3. Genera múltiples opciones

Si los diseñadores crearán sus diseños de la manera que la mayoría de nosotros tomamos decisiones, diseñarían la primera cosa que les viene a la mente y ésta seguramente sería un fracaso. La realidad es que los diseñadores generan múltiples prototipos y los desarrollan y prueban rápidamente hasta estar convencidos de que su diseño será exitoso. Para mejorar nuestra toma de decisiones es imprescindible que nosotros también generemos múltiples opciones de donde escoger, en lugar de vernos obligados a elegir entre un número reducido de opciones o, peor aún, contar con una sola opción.

4. Cuestiona todo

Una buena toma de decisiones se basa en un examen exhaustivo de cada idea, argumento o propuesta presentada. Así las cosas, es de sabios cuestionar todo cuando se trata de tomar una decisión, especialmente en un campo en el que carecemos de amplia experiencia y para un reto adaptativo, cuya solución y/o problema se desconocen. Ahora, es importante que cuestionemos con respeto y dentro de un contexto de curiosidad y aprendizaje, ya que de lo contrario nuestros cuestionamientos generarán un ambiente de cautela y censura.

5. Procura respaldar tus decisiones con datos sólidos

Para tomar una buena decisión, es muy importante que procuremos respaldar nuestras ideas, argumentos, propuestas y, en última instancia, nuestras decisiones en datos sólidos, lo cual implica dejar a un lado nuestro ego y opinión, y sustentar todo en hechos, cifras, datos e información.

6. Realiza pequeños experimentos

En la medida de lo posible, intenta realizar pequeños experimentos que te permitan comprobar la calidad de tus decisiones sin tener que arriesgar demasiado. Hacer esto te permite probar diferentes alternativas sin verte expuesto a un gran fracaso cuyo impacto sería catastrófico para tu empresa.

7. Revisa constantemente el resultado de tus decisiones

Aquello que parece y en ocasiones es correcto en un cierto momento, puede dejar de serlo en otro. Recuerda que las situaciones cambian y que por más investigación que hagas y datos duros con los que respaldes tus decisiones, todo cambia y en el camino te das cuentas de otras cosas. Por ende, es de sabios no casarse con una decisión tomada, y tener la disciplina, sabiduría y coraje de revisar constantemente tus decisiones y los resultados de las mismas en el camino, para corregir, o incluso abandonar, el rumbo si la situación así lo requiere.

8. Aprende de tus malas decisiones

Como mencioné anteriormente, tomar algunas decisiones equivocadas es un hecho inevitable para cualquier ser humano. No obstante, siempre es posible mejorar la calidad y el porcentaje de las buenas decisiones que tomamos. Ello tiene que ver con muchas de las cosas que hemos analizado en esta columna, pero también con tu capacidad de aprender de cualquier error y mala decisión que tomes y con no cometer el mismo error dos veces.

9. No seas rehén de la indecisión

Una de las trampas más grandes en la toma de decisiones es la indecisión, la cual es apropiada en algunos casos, tales como no contar con suficiente información o probabilidad de éxito, pero inapropiada por miedo o cualquier otra emoción que te detenga de tomar una acción requerida.
Por último, en la toma de decisiones no todo tiene que ver con la lógica. Toda decisión que tomes debe estar alineada con tu misión personal o empresarial y con tu estrategia de negocios, lo cual se traduce a tus valores. Roy Disney, el hermano de Walt Disney y cofundador de Walt Disney Productions, nos dice: “No es difícil tomar decisiones cuando sabes cuáles son tus valores”.

7 principios científicos para ser feliz con lo que haces...

 
Aristóteles dijo una vez: “La felicidad es el significado y el propósito de la vida, el objetivo absoluto y el fin de la existencia humana”.Desafortunadamente, muchas personas no son felices.

Esta epidemia de infelicidad probablemente tiene mucho que ver con los tiempos tan complejos en los que vivimos. Actualmente estamos expuestos a presiones y expectativas que simplemente no existían cuando nuestros padres estaban en la flor de la vida. Hoy, a diferencia de ayer, no es suficiente para muchos ejercer una labor con orgullo y empeño, tener relaciones personales y familiares saludables, y buscar cada día ser una buena persona. Las exigencias culturalmente aceptadas y autoimpuestas demandan que seamos más guapos, inteligentes, ricos, carismáticos (ponle el adjetivo que quieras) para ser felices.

Negativismo vs. positivismo

Esta crisis de infelicidad seguramente tiene también que ver con el escepticismo tan grande que prevalece en nuestra sociedad acerca de la felicidad personal y el positivismo en general. No es extraño ser catalogado de poco realista y hasta ingenuo si uno se enfoca en lo positivo, en lugar de en lo negativo, en ser feliz, en lugar de quejarse. En cualquier ámbito, ya sea político, económico, profesional o personal, uno es tachado de ignorante si se atreve a hablar de aquello que sí va bien y de ver las cosas desde un enfoque apreciativo. Y no es que uno sea tonto y no se de cuenta de la magnitud de los problemas y dificultades que existen, pero ¿será que enfocarse en lo negativo es el acceso a resolverlo y obtener lo que queremos? Yo pienso que no, puesto que si fuese así entonces los problemas que nos acosan estarían disminuyendo y muchas más personas serían felices.

Tengo que aceptar que yo mismo caí en esta trampa autodenominada negativismo realista. Durante gran parte de mi vida pensé que el acceso a lograr mis metas de vida era ser implacable, conmigo y con los demás. Por ende, durante muchos años fui extremadamente crítico, puesto que pensaba que ello me llevaría a lograr el éxito y, por ende, la felicidad. No fue así.
La propuesta alterna, la cual descubrí después de varios traspiés, y hoy validada ampliamente por múltiples ciencias y disciplinas serias, tales como la ciencia de la felicidad, la psicología positiva, la indagación apreciativa, el desarrollo organizacional positivo y hasta la neurología, es que nuestra actitud, enfoque, pensamientos, conversaciones e interacciones construyen la realidad que vivimos y que aquello que percibimos, bueno o malo, está íntimamente ligado con nosotros. Así las cosas, y dicho simplemente, un enfoque en lo negativo, genera negatividad; un enfoque en lo positivo, genera positividad.
A continuación, enlistamos siete principios para ser feliz.

1. Entre estímulo y respuesta

Viktor Frankl, el famoso neurólogo y psiquiatra austriaco creador de la logoterapia, quien sobrevivió tratos inhumanos a manos de los Nazis en campos de concentración, nos dice: “Entre el estímulo y la respuesta hay un espacio. En este espacio se encuentra nuestro poder de elegir nuestra respuesta. En nuestra respuesta están nuestro crecimiento y nuestra libertad”.
Frankl nos recuerda que en cualquier situación siempre tenemos la posibilidad de elegir nuestra respuesta. La situación puede no gustarnos, pero tenemos el poder de no permitir que ello nos desmoralice o, peor aún, nos acabe, y de elegir una respuesta que nos haga crecer, ser libres y felices.

2. Tus palabras son tu destino

Las conversaciones que tenemos, con los demás y con nosotros mismos, tienen un impacto inmenso, tanto así que hoy día la ciencia puede detectar cambios neuronales y en la materia a partir de las palabras que emitimos. Para ser feliz es necesario detectar todas esas conversaciones negativas que tenemos y pararlas, sustituyéndolas por conversaciones que promuevan nuestra felicidad en lugar de nuestra miseria.

3. Actúa como si ya fueras feliz

El cerebro humano no distingue la diferencia entre una circunstancia real o ficticia. Es por ello, por ejemplo, que podemos preocuparnos inmensamente, al punto de enfermarnos, ante el miedo de hacer el ridículo o de quedarnos pobres, solos o desamparados, aunque ello solo sea una posibilidad muy poco probable. Utiliza esta característica del cerebro para tu bien, actuando como si ya fueras feliz. Sonreír, reír, respirar, alzar la cabeza, adoptar una postura erguida, hacer ejercicio, salir con amigos, cantar, bailar y tomar acción son todas cosas que podemos hacer para desencadenar una serie de procesos neurológicos y psicológicos que nos harán sentir bien, independientemente de las supuestas circunstancias.

4. Agradece lo que tienes y se generoso con los demás

Dicen que una persona rica no es aquella que tiene más, sino aquella que está satisfecha con lo que tiene y lo comparte con otros. Para ser feliz, dejemos de enlistar todo aquello que no tenemos y queremos y aferrarnos a lo poco que sí poseemos. Intenta todos los días el ejercicio de despertarte y dormirte enlistando todas las cosas por las cuales estás agradecido, y haz uno o varios actos de generosidad al día. Quizá te suene tonto, pero te prometo que si lo haces te sentirás más feliz.

5. El animal social

El ser humano, ya sea extrovertido o introvertido, es por naturaleza un animal social. Cuando estamos enojados, tristes o deprimidos, muchas veces cometemos el error de aislarnos. La ciencia de la psicología positiva ha demostrado que el contacto humano conduce a sentimientos de felicidad y satisfacción. Cuando te sientas cabizbajo, resiste la tentación a estar solo y acércate a otras personas.

6. Dime con quién te juntas y te diré quién eres

Ahora, no recurras a cualquier persona. Tu círculo social tiene un inmenso impacto sobre ti, por lo que querrás ser cuidadoso de acercarte y juntarte con personas que por su forma de ser te motiven en lugar de que te depriman. Estar con alguien que concuerda contigo lo mal que están las cosas puede darte un cierto alivio temporal, pero a la larga cimenta tu perspectiva negativa.

7. El éxito no causa felicidad

En esta columna y con consejos como agradece lo que tienes, no pretendo recomendar que dejemos de buscar obtener los éxitos que deseamos, sino que cuestionemos la manera en la que lo hacemos o el orden de los factores. Pensamos erróneamente que el éxito causa felicidad; que si solo obtenemos el trabajo deseado, el aumento de salario, el coche que tanto anhelamos o la atención de aquella persona que nos gusta, entonces seremos felices. Uno de los hallazgos más sorprendentes de la ciencia de la felicidad es que ello funciona al revés: éxito no causa felicidad; es la felicidad la que causa el éxito.

Me gustaría finalizar esta columna como la inicié, con una cita de Aristóteles, uno de los grandes filósofos de toda la historia y un pionero de la ciencia de la felicidad, quién nos dice sabiamente: “La felicidad depende de nosotros mismos”. La felicidad, entonces, no es un destino al que llegamos en el viaje de la vida, sino el método de transporte que elegimos, o no, utilizar. 

Cómo tener una reunión efectiva

En una reunión efectiva, todo queda en un par de pizzas. ¿Perdona? Así es, si dos pizzas no son suficiente comida para las personas reunidas eso quiere decir que hay demasiada gente convocada al meeting. Para que la reunión empiece a ser efectiva, el número de invitados debe ser el adecuado. Esta teoría es de Jeff Bezos, a quien conocerán por, entre otras cosas, ser el CEO de Amazon o dueño del prestigioso Washington Post. Si Jeff nos hace esta recomendación debemos seguirla porque, como a él, nos llevará al éxito.

Bien, ya sabemos cuántas personas vamos a ser. Siguiente punto: el tiempo. La extensión de la reunión no puede alargarse mucho ya que un proceso largo puede agotar. Para las reuniones periódicas te animamos a que calcules el tiempo de 30 a 45 minutos.

Una buena idea para ganar tiempo es empezar la reunión antes ¿cómo? Muy sencillo: manda un email el día anterior con los asuntos a tratar. Esto ayuda a que los convocados preparen los temas que se vayan a tratar y cuando arranque la sesión, todo el mundo sabrá a qué se enfrenta. Un consejo útil: limítate a compartir información relevante y justifica tus argumentos con datos.

Estos trucos te ayudarán a poder ajustarte al tiempo sin problema. Recuerda que una sesión dinámica como la que te proponemos puede ayudar a agilizar el día y le imprime esa velocidad que en ocasiones se echa en falta si la semana está siendo muy densa. Por otro lado, tampoco se trata de estar todos los días con reuniones. Ya lo dice el economista canadiense John Kenneth Galbraith con la cita que arranca este texto. Te servirá de gran ayuda concentrar las reuniones en 2 sesiones a la semana, reduciendo los tiempos a lo estrictamente imprescindible. Así multiplicarás la efectividad de las reuniones y sacarás provecho de ellas.

Ya está el equipo reunido y los puntos establecidos. Han empezado a las 11:30 como cada lunes y están ya a tope para preparar la semana. Ahora toca ser ágiles y, si con una cuestión no se avanza, habrá que saltar a la siguiente. Las reuniones deben ser procesos breves pero constantes, como al pisar el acelerador del coche. Hay que tratar una serie de puntos, pero en ninguno de ellos te puedes atascar. Avanza y ya volverás a él para no perder la dinámica resolutiva que se ha estado manteniendo.

Y desde la reunión actual ya puedes conseguir que la siguiente sea también igual de eficiente. Es esencial asegurarse de que todas las cuestiones queden bien atadas para no repetir asuntos. No solo hacer el clásico seguimiento del proceso realizado desde la última reunión, sino también dejar bien zanjados todos los problemas por resolver para garantizar que el siguiente encuentro empiece de cero y no arrastre cuestiones pasadas.

Además de estas cuestiones, los detalles siempre son importantes. Todos los aspectos técnicos deben estar resueltos antes de la hora de arranque: plumas, agua, un teléfono, buena conexión wifi, el control de la pantalla, etc. No hay nada más incómodo que interrumpir una reunión porque faltan los plumones de la pizarra o porque el control no tiene pilas.

En definitiva, en una reunión efectiva se va al grano. Por ello es esencial empezar con una actitud dinámica y proactiva, sin dormirse ni andarse por las ramas.

El método Lego para convertirte en un mejor líder

 
Si en tu empresa sufren de retrasos en las entregas, la productividad ha disminuido o los líderes no están cumpliendo con su función, aunque parezca difícil de creer, tu solución puede estar en los juguetes de Lego.

“Lego Serious Play es un metodología que consiste en enseñarle a las empresas productividad y calidad bajo principios de excelencia operacional, conocidos como lean manufacturing”.

Este método invita a los participantes a “pensar con las manos”, para construir, compartir su visión, sus ideas, sus emociones y sus interpretaciones acerca de un tema o problemas. Cada miembro del equipo participa activamente y comparte las ideas, hipótesis e interpretaciones, para entablar un debate.

En este ejercicio no importa si eres el jefe y compartes mesa con los empleados o viceversa. El fin es encontrar soluciones significativas a problemas reales y para ello todos tienen voz y deben ser escuchados. Las actividades se dividen en teóricas (30%) y prácticas (70%).

¿Se puede aprender jugando?

En la primera parte, los integrantes del grupo discutirán algunos conceptos de mejora continua; a través de casos buscarán soluciones con apoyo de material bibliográfico.

Aquí se revisarán distintos textos sobre liderazgo, y otros de los pioneros de los impulsores de las líneas de ensamble, como el caso de Henry Ford y su libro ‘Today and tomorrow’; también analizarán ‘Calidad, productividad y competitividad’, de Edwards Deming; ‘Kaizen’, de Masaaki Imai; ‘7 hábitos de la gente altamente efectiva’, de Stephen Covey; ‘Empresas que sobresalen’, de Jim Collins; y ‘La estrategia del océano azul’, de Chan Kim y Renée Mauborgne.

Esta metodología, de acuerdo a su sitio web “invita a los adultos a construir su identidad, su visión y la estrategia para alcanzar sus sueños y concretar sus proyectos de futuro”.

Los participantes recibirán entonces una serie de instrucciones para aplicar el modelo en las mesas de práctica.

Llegó la hora de armar

Como primer paso, los participantes tendrán que armar una torre, compartir sus fortalezas, y preparar los conocimientos previos para llevarlos a la mesa de práctica

Posteriormente, en las mesas de práctica harán una línea de ensamble con piezas de Lego. “Ellos tienen que producir en tres oportunidades un producto libre de defectos, en el menor tiempo posible y cumpliendo las especificaciones”.

En esta etapa el objetivo es implementar mejoras en la línea de producción, aprovechar el desperdicio, y mejorar tiempo de entrega.

“Se desarrollan habilidades de liderazgo, trabajo en equipo, trabajo colaborativo, negociación, manejo de conflicto, y toma de decisiones, También competencias e innovación. Tienen que buscar e inventar formas de hacer lo mismo en menor tiempo”.

A lo largo de los ejercicios se utiliza una técnica conocida como 5 S, una herramienta japonesa que refiere al mantenimiento integral de una empresa: Seiri (Clasificación y descarte), Seiton (Organización), Seiso (Limpieza), Seiketsu (higiene y visualización), shitsuke (disciplina y compromiso).

La calificación no es académica (del 0 al 10). “El examen será en sus plantas o en sus respectivos trabajos, en donde deben lograr una productividad que mejore sus estrategias de negocio”.

7 principios científicos para ser feliz con lo que haces

 
Aristóteles dijo una vez: “La felicidad es el significado y el propósito de la vida, el objetivo absoluto y el fin de la existencia humana”.

Desafortunadamente, muchas personas no son felices. Según datos del INEGI cerca del 50% de todos los hombres y las mujeres en nuestro país no se califican como felices. Adicionalmente, y según el Informe Mundial sobre Felicidad, México ha descendido en el último año del lugar 14 al 21 de entre los 156 países considerados. Hoy día, por ejemplo, hay 600% más personas deprimidas de lo que había en los años 60, y la edad promedio del primer episodio de depresión ha bajado de 29.5 a 14.5 años de edad.

Esta epidemia de infelicidad probablemente tiene mucho que ver con los tiempos tan complejos en los que vivimos. Actualmente estamos expuestos a presiones y expectativas que simplemente no existían cuando nuestros padres estaban en la flor de la vida. Hoy, a diferencia de ayer, no es suficiente para muchos ejercer una labor con orgullo y empeño, tener relaciones personales y familiares saludables, y buscar cada día ser una buena persona. Las exigencias culturalmente aceptadas y autoimpuestas demandan que seamos más guapos, inteligentes, ricos, carismáticos (ponle el adjetivo que quieras) para ser felices.

Negativismo vs. positivismo

Esta crisis de infelicidad seguramente tiene también que ver con el escepticismo tan grande que prevalece en nuestra sociedad acerca de la felicidad personal y el positivismo en general. No es extraño ser catalogado de poco realista y hasta ingenuo si uno se enfoca en lo positivo, en lugar de en lo negativo, en ser feliz, en lugar de quejarse. En cualquier ámbito, ya sea político, económico, profesional o personal, uno es tachado de ignorante si se atreve a hablar de aquello que sí va bien y de ver las cosas desde un enfoque apreciativo. Y no es que uno sea tonto y no se de cuenta de la magnitud de los problemas y dificultades que existen, pero ¿será que enfocarse en lo negativo es el acceso a resolverlo y obtener lo que queremos? Yo pienso que no, puesto que si fuese así entonces los problemas que nos acosan estarían disminuyendo y muchas más personas serían felices.
Tengo que aceptar que yo mismo caí en esta trampa autodenominada negativismo realista. Durante gran parte de mi vida pensé que el acceso a lograr mis metas de vida era ser implacable, conmigo y con los demás. Por ende, durante muchos años fui extremadamente crítico, puesto que pensaba que ello me llevaría a lograr el éxito y, por ende, la felicidad. No fue así.
La propuesta alterna, la cual descubrí después de varios traspiés, y hoy validada ampliamente por múltiples ciencias y disciplinas serias, tales como la ciencia de la felicidad, la psicología positiva, la indagación apreciativa, el desarrollo organizacional positivo y hasta la neurología, es que nuestra actitud, enfoque, pensamientos, conversaciones e interacciones construyen la realidad que vivimos y que aquello que percibimos, bueno o malo, está íntimamente ligado con nosotros. Así las cosas, y dicho simplemente, un enfoque en lo negativo, genera negatividad; un enfoque en lo positivo, genera positividad.
A continuación, enlistamos siete principios para ser feliz.

1. Entre estímulo y respuesta

Viktor Frankl, el famoso neurólogo y psiquiatra austriaco creador de la logoterapia, quien sobrevivió tratos inhumanos a manos de los Nazis en campos de concentración, nos dice: “Entre el estímulo y la respuesta hay un espacio. En este espacio se encuentra nuestro poder de elegir nuestra respuesta. En nuestra respuesta están nuestro crecimiento y nuestra libertad”.
Frankl nos recuerda que en cualquier situación siempre tenemos la posibilidad de elegir nuestra respuesta. La situación puede no gustarnos, pero tenemos el poder de no permitir que ello nos desmoralice o, peor aún, nos acabe, y de elegir una respuesta que nos haga crecer, ser libres y felices.

2. Tus palabras son tu destino

Las conversaciones que tenemos, con los demás y con nosotros mismos, tienen un impacto inmenso, tanto así que hoy día la ciencia puede detectar cambios neuronales y en la materia a partir de las palabras que emitimos. Para ser feliz es necesario detectar todas esas conversaciones negativas que tenemos y pararlas, sustituyéndolas por conversaciones que promuevan nuestra felicidad en lugar de nuestra miseria.

3. Actúa como si ya fueras feliz

El cerebro humano no distingue la diferencia entre una circunstancia real o ficticia. Es por ello, por ejemplo, que podemos preocuparnos inmensamente, al punto de enfermarnos, ante el miedo de hacer el ridículo o de quedarnos pobres, solos o desamparados, aunque ello solo sea una posibilidad muy poco probable. Utiliza esta característica del cerebro para tu bien, actuando como si ya fueras feliz. Sonreír, reír, respirar, alzar la cabeza, adoptar una postura erguida, hacer ejercicio, salir con amigos, cantar, bailar y tomar acción son todas cosas que podemos hacer para desencadenar una serie de procesos neurológicos y psicológicos que nos harán sentir bien, independientemente de las supuestas circunstancias.

4. Agradece lo que tienes y se generoso con los demás

Dicen que una persona rica no es aquella que tiene más, sino aquella que está satisfecha con lo que tiene y lo comparte con otros. Para ser feliz, dejemos de enlistar todo aquello que no tenemos y queremos y aferrarnos a lo poco que sí poseemos. Intenta todos los días el ejercicio de despertarte y dormirte enlistando todas las cosas por las cuales estás agradecido, y haz uno o varios actos de generosidad al día. Quizá te suene tonto, pero te prometo que si lo haces te sentirás más feliz.

5. El animal social

El ser humano, ya sea extrovertido o introvertido, es por naturaleza un animal social. Cuando estamos enojados, tristes o deprimidos, muchas veces cometemos el error de aislarnos. La ciencia de la psicología positiva ha demostrado que el contacto humano conduce a sentimientos de felicidad y satisfacción. Cuando te sientas cabizbajo, resiste la tentación a estar solo y acércate a otras personas.

6. Dime con quién te juntas y te diré quién eres

Ahora, no recurras a cualquier persona. Tu círculo social tiene un inmenso impacto sobre ti, por lo que querrás ser cuidadoso de acercarte y juntarte con personas que por su forma de ser te motiven en lugar de que te depriman. Estar con alguien que concuerda contigo lo mal que están las cosas puede darte un cierto alivio temporal, pero a la larga cimenta tu perspectiva negativa.

7. El éxito no causa felicidad

En esta columna y con consejos como agradece lo que tienes, no pretendo recomendar que dejemos de buscar obtener los éxitos que deseamos, sino que cuestionemos la manera en la que lo hacemos o el orden de los factores. Pensamos erróneamente que el éxito causa felicidad; que si solo obtenemos el trabajo deseado, el aumento de salario, el coche que tanto anhelamos o la atención de aquella persona que nos gusta, entonces seremos felices. Uno de los hallazgos más sorprendentes de la ciencia de la felicidad es que ello funciona al revés: éxito no causa felicidad; es la felicidad la que causa el éxito.

Me gustaría finalizar esta columna como la inicié, con una cita de Aristóteles, uno de los grandes filósofos de toda la historia y un pionero de la ciencia de la felicidad, quién nos dice sabiamente: “La felicidad depende de nosotros mismos”. La felicidad, entonces, no es un destino al que llegamos en el viaje de la vida, sino el método de transporte que elegimos, o no, utilizar. 

¿Adiós a las evaluaciones de desempeño?

Habida cuenta de la necesidad urgente de un golpe de timón, el principal objetivo que persiguen las compañías es desarrollar a los colaboradores poniendo foco en la habitualidad de los Feedbacks, por sobre las mediciones y rankings.

En el siglo XXI, el talento está obteniendo un reconocimiento sin precedentes como un factor clave de éxito en los negocios; tanto es así, que para algunos ya estamos en medio de la “The Human Age” en la historia de las organizaciones.

En la actualidad, diversas fuentes de investigación demuestran estadísticamente aquellos clásicos slogans de los gerentes de RRHH de las últimas décadas: “los resultados de negocio correlacionan con la presencia efectiva de prácticas de gestión del desempeño en las organizaciones”.

Pero no de cualquier manera, dado que también están medidos sus factores de fracaso...

A nivel Latam, solo el 5 % de los encuestados por Mercer (1) cree que su programa de GD provee valor excepcional al negocio, lo cual es una grave noticia, junto a una gran oportunidad de cambio.

En este sentido, puede decirse que los sistemas de GD han envejecido por varias razones:

• El contexto cambia muy rápido para setear objetivos anualmente.
• Un año es mucho tiempo para mantener la motivación sostenida.
• Es difícil setear objetivos con mucha especificidad: La medición milimétrica del trabajo de una persona es imposible además de improductiva, dado que traslada el foco hacia el control y la evitación del cambio
• Cuando se fijan objetivos sobre la base de los sistemas de evaluación, se tiende a hacerlo menos desafiantes en general. Esto les facilita a los colaboradores el obtener mejores calificaciones que no diferencian con justeza la performance excepcional del resto (por los topes que también plantean los mismos modelos).
• Los feedbacks de desempeño con impacto directo en el bonus, generan conversaciones “defensivas”, no de desarrollo.
• Habida cuenta de la necesidad urgente de un golpe de timón, el principal objetivo que persiguen las compañías es desarrollar a los colaboradores poniendo foco en la habitualidad de los Feedbacks, por sobre las mediciones y rankings (2)

Por consiguiente, resulta urgentemente necesario CAMBIAR:

- EL FOCO DE LOS ACTUALES METODOS: de la medición estricta hacia “la mentalidad de crecimiento (“growth mindset”) (3), dejando de lado el foco en las clásicas “Debilidades” y apuntalando los intereses y fortalezas de las personas.

- LOS PROCESOS Y SUS HERRAMIENTAS: los sistemas de GD deben ser ágiles, flexibles, simples y con tecnología integrada al big data del talento de la organización.

- LAS CAPACIDADES DEL JEFE: de evaluador a Coach
Y ya hay algunas posturas bien definidas al respecto; por dar un ejemplo, la empresa Adobe abolió en el 2012 las puntuaciones de rendimiento, reemplazándolas por reuniones de feedback informales llamadas “Check ins” (5)

Esto implica que el Feedback mismo debe cambiar
Un nuevo enfoque está emergiendo, con foco en la expansión de las fortalezas, y no en las debilidades; dado que ya ha ganado amplio consenso el hecho de que la mejor actuación de una persona proviene de ocuparse de un trabajo “significativo” que capitaliza sus fortalezas y canaliza sus aspiraciones personales. Por ello más que nunca en el siglo XXI necesitamos diversidad de perfiles… y también líderes que puedan gestionar esta diversidad.

Y el Bonus de desempeño tampoco escapará de la necesidad de cambio
Las tendencias indican que el crecimiento sustentable de una organización se apoya en un posicionamiento de equidad externa e internas adecuadas (donde el bonus no prorratea un déficit de compensación de base) y constituye una variable más de las aplicadas a la retención de los “altos contribuyentes y potenciales “, en estrecha relación con resultados del negocio.

Claramente, todo esto se sostiene en un cambio de paradigma en donde los drivers de desempeño reflejan la mutación del “homus economicus” al “homus development”; y en este nuevo espacio recupera su relevancia el líder como el principal hacedor de la “experiencia de satisfacción” impulsora del compromiso del colaborador: es quien puede generarle a través de su gestión, nuevas vivencias de “autonomía, maestría y propósito “(4) para sus vidas.

(1) Mercer- Performance Management Practices Survey
(2) Putting he Performance back in PM – Rose Mueller Hanson
(3) KILL YOUR PERFORMANCE RATINGS – David Rock, Josh Davis and Beth Jones
(4) Pink, Daniel, Drive, the Surprising Truth about What Motivates Us, Riverhead Books, 2009
(5) https://blogs.adobe.com/adobelife/adobe-life-magazine/v1/check-in/

5 obstáculos que impiden tu autorrealización

La autorrealización es la necesidad psicológica más elevada del ser humano y es a través de su satisfacción que se encuentra un sentido válido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad, así la define Abraham Maslow en su libro “Una teoría sobre la motivación humana”.

La autorrealización no es exclusiva de unos cuantos. Todos los seres humanos podemos alcanzarla, a pesar de vivir historias y circunstancias distintas. ¿Cuáles son entonces los factores que determinan las posibilidades que tiene una persona para autorrealizarse?

En su libro “Más allá del principio de la autodestrucción”, el Dr. Martín A. Villanueva, hace un estudio integral de diferentes corrientes psicológicas para darnos una visión de los principales obstáculos que impactan la autorrealización de una persona.

1. Miedo a aceptar aspectos negativos en mí mismo

Desde nuestra infancia aprendimos que ciertas emociones y actitudes no eran “buenas”,  por lo que censuramos algunas reacciones hostiles que son muy normales y que incluso resultan funcionales (en cierta medida) ante circunstancias específicas. Por ejemplo, la capacidad de expresar enojo o inconformidad y la autenticidad para poner límites ante lo que nos disgusta.

De esta manera, y con tal de no perder la aprobación y el cariño de los demás, nos volvemos condescendientes y evitamos a toda costa perder el control de nuestras emociones, de lo contrario nos sentimos muy culpables.

No se trata de ir por la vida explotando y generando conflicto ante cualquier provocación, sino de aprender a utilizar y expresar nuestro enojo de manera efectiva: con la persona indicada, en el momento oportuno y en la intensidad adecuada.

¿Qué consecuencias te ha traído no expresar de manera genuina tus enojos e inconformidades? ¿Hacia dónde podría llevarte este patrón de conducta si continúas así?

2. Auto-exigencias y “deber ser”

Mientras más nos aferramos a nuestros “deberías” y a la imagen idealizada que tenemos sobre nosotros mismos, más frustrados, culpables y desdichados nos sentiremos.

Los altos niveles de auto exigencia nos hacen vivir inconformes y peleados con quien realmente somos, nos impiden aceptarnos como una persona con defectos, debilidades y vulnerabilidad ante las pérdidas y fracasos.

De esta manera no nos permitimos ser tan humanos como somos, nos castigamos por no ser quien “deberíamos” de ser, y malgastamos nuestra energía y atención en una fantasía de perfección en vez de utilizarla en el desarrollo de nuestras fortalezas y de relaciones más sanas y satisfactorias con los demás.

¿Qué virtudes y fortalezas de ti mismo estás desperdiciando por estar tan enfocado en tus auto-exigencias?

3. Conceptos rígidos  y creencias irracionales

Las manera en que interpretó mis experiencias pasadas y las creencias que genero a partir de éstas serán la clave entre una vida de aprendizaje y plenitud o de amargura y frustración.

A partir de lo que vivo, creo ideas generalizadas sobre mí mismo, los demás y la vida. Desafortunadamente muchas de éstas no están lo suficientemente sustentadas y aun así las convertimos en nuestras certezas, en el filtro a través del cual observamos el mundo y tomamos decisiones.

Recuerda que no vemos las cosas como son, sino como somos. ¿Cuáles de tus creencias no son racionales, lógicas  o lejos de servirte de algo te limitan a actuar y a relacionarte mejor?

4. Falta de aceptación del pasado

Ninguno de nosotros está exento del sufrimiento, todos estamos expuestos a recibir los golpes y frustraciones que conlleva la existencia. El problema surge cuando no somos capaces de superar y aceptar dichas frustraciones y perseguimos incansablemente que se nos compense por todo aquello que nos ha sido arrebatado o negado.

Necesitamos aceptar y reinterpretar nuestras carencias del pasado para darles un significado más amable y funcional en nuestro presente, de manera que en vez de frustraciones nos llenen de aprendizajes y experiencias que nos permitan responder efectivamente ante los inevitables golpes de la vida.

5. Ganancias secundarias

Aunque todas las conductas anteriores nos impiden desarrollar nuestro potencial y experimentar una vida más plena, también traen consigo ciertas ganancias ocultas, tales como: obtener la aprobación de los demás, sentirnos menos vulnerables ante el sufrimiento y la seguridad que nos da creer tener la razón o la certeza de saber cómo son las cosas.

Lo más importante es que nos hagamos conscientes de los costos que cada una de estas actitudes traen consigo y que - independientemente de los beneficios que nos pueden significar - nos llevan a perdernos de lo más importante: la posibilidad de llegar a ser nosotros mismos y autorrealizarnos.   

¿Cuál de estas conductas te ha arrebatado el privilegio de ser todo aquello que podrías ser?

3 ideas para tener un área de Recursos Humanos Digital

 

Las empresas refieren dificultades para cubrir vacantes. Más del 30% de los empleadores hablan de este tema en el país y, además, reconocen el reto que implicará incorporar a la nueva generación de profesionistas, los centennials (nacidos a partir del 2000). 

Qué bueno hablar del tema, pero, ¿qué más? ¿Qué están haciendo las empresas para actualizar su forma de reclutar y retener colaboradores? Menos teoría y más práctica o, en otras palabras, hay que dejar de lado el pensamiento convencional para seducir al talento.

Una primera llamada para actualizar recursos humanos es replantear cómo emplean la tecnología en beneficio de mejores procesos para reclutar y facilitar la capacitación del personal. 

Resulta que sólo 31% de los profesionistas en el país considera que sus programas de desarrollo son efectivos y esto se atribuye, en cierta medida, a la dificultad para incorporar tecnología como herramienta facilitadora de información.

El 69% de los millennials, que en 2020 representarán 75% del mercado laboral, percibe que sus habilidades no se desarrollan. De nuevo, quieren más y variadas opciones de entrenamiento. La tecnología es un facilitador para lograr tal objetivo.

El 52% de los líderes en el país dice utilizar cursos abiertos (MOOCs) para diversificar los contenidos, según el informe de Tendencias de Capital Humano 2016 de Deloitte. ¿Qué hace la otra mitad de los empresarios? Aunado a esta cifra, el otro dilema es ¿utilizan la tecnología, en general, para buscar talento? 

El drama de “tecnología es para los grandes” es poco entendible actualmente, cuando los cursos gratuitos y el poder de las redes sociales -sólo por citar unas alternativas- va en aumento.

En muchos casos se requerirá un desembolso económico, pero en otros se requiere un desembolso emocional. Facilitar tiempo y recursos a los colaboradores para realizar capacitación en línea (y no vivir en junta permanente) es parte de ese desembolso emocional.

¿Cómo incluir tecnología en recursos humanos?

Si le quedo el saco en este tema, a continuación, algunas recomendaciones para establecer el binomio tecnología- recursos humanos desde medidas prácticas. 

1. ¿Es una empresa virtualmente activa?

El 60% de los candidatos en busca de trabajo laboral dice usar redes sociales, como LinkedIn, para ver oportunidades. A su vez, 70% ubica vacantes en las bolsas de empleo en línea. Ante esa ‘proactividad’ digital por parte de la persona ¿cómo responde la empresa? La sugerencia es subirse a esta tendencia tecnológica desde diferentes perspectivas, una de ellas es ampliar la presencia de la compañía en redes. Llama la atención que el promedio de tweets publicados por organizaciones sea 21, y alrededor de siete post por semana.

¿Por qué no generar más acercamiento con el posible candidato y atraerlo con mensajes clave mediante estas redes?

Cierto, eso implica destinar tiempo y recursos, pero vale la pena analizar cómo dar el primer paso, pues el incremento de poder de marca con estas acciones es un retorno de inversión importante.

2. Bolsa de empleo + seguimiento a candidatos

El 70% de las empresas en México utiliza bolsas de empleo como su principal herramienta de reclutamiento, en comparación con 25% hace cinco años. Hasta aquí un paso importante, otro más consiste en ¿cómo dar seguimiento a un candidato a través de tecnología? Decir que se informará cómo avanza el proceso, para después no cumplir, genera una mala percepción sobre la empresa que se comparte de boca en boca. 

Por ello, si existe real intención en dar seguimiento, hay que buscar los medios para hacerlo. El mail es un primero recurso, pero también se puede pensar en plataformas como applicant tracking system, donde se concentra -virtualmente-  toda la información de la persona para definir en qué proceso de la posible contratación se ubica y por qué continúa o no cierto candidato. En México menos del 15% de las organizaciones tiene un recurso tecnológico como éste.

3. ¡Todos en línea! 

Ocho de cada 10 jóvenes, actualmente, confiesa sentirse decepcionado por las opciones tecnológicas con que cuenta al llegar a su nuevo trabajo, refiere la firma SAP. Fuera de la computadora otorgada, pareciera que estos jóvenes tienen mejores opciones de conexión en su celular. Eso pone en las organizaciones el reto de migrar de tecnología obsoleta a nuevas opciones para que sus empleados estén virtualmente conectados.

La tecnología abre las puertas a diversas posibilidades, como: capacitación; implementar el plan de carrera en línea; conexión entre empleados de diversas sedes; permitir al colaborador ver cómo cumple o no con sus objetivos; evaluaciones de personal, entre muchas otras. Para llegar a ello la empresa, por supuesto, requiere cambios. No es lo mismo decir “escriban sobre nosotros en las redes”, a invitar al colaborador a compartir opiniones con otros colegas, pero teniendo claro que existe un código corporativo sobre uso de redes sociales. 

La generación que está a la vuelta de la esquina, los centennials (nacidos a partir del 2000) se conocen por su hiper conectividad. Si un poco de tecnología en la empresa hace cambios importantes con los millennials, imagine lo que podría conseguir -y la imagen que promoverá- si trabaja un perfil de empleador más amigable con la tecnología. No es lo único importante al hablar de talento, pero sí que pesa.

COMUNICACIÓN ENTRE JEFE Y EMPLEADO

 

La comunicación entre el jefe y el colaborador o empleado es un tema de mucho debate. A menudo las empresas o las gerencias de Recursos Humanos promueven que haya un diálogo fluido entre el jefe directo y el empleado. Pero en la práctica no ocurre a menudo, por un lado, las obligaciones diarias y por otro hay diferencias entre lo que sería una fluida comunicación o una escasa comunicación. Unos entienden que hablan lo suficiente mientras que otros entienden que no demasiado. ¿Cuánto es mucho y cuánto es poco? Se supone que el empleado ya conoce sus tareas y lo que se espera de él, que no es necesario estar recordándolo en forma permanente.

En lo que hacen hincapié las gerencias de recursos humanos a los jefes o líderes es quela comunicación sea lo suficientemente de calidad como para que no haya que estar hablando constantemente. Esto lo tratan de parametrizar o darle una periodicidad con algunas herramientas como mesas de conversación o charlas de devolución durante el proceso de evaluación del desempeño. Las empresas tratan de establecer entre 1 y 4 veces al año, que haya obligatoriamente una instancia para sentarse con tranquilidad una media hora, de reflexión, conversación y de devolución por parte del jefe hacia el empleado. El tema principal es el desempeño y el desarrollo del empleado.

Ante la reticencia de muchos jefes a comunicarse fluidamente las empresas tratan de establecer momentos fijos en el mes o el año de conversación entre jefe y empleado y luego el primero comenta con el especialista de recursos humanos de qué trató la conversación y le asiste en caso de necesitar algo.

La devolución tiene que ver con aspectos relacionados a progresos recientes, cuestiones a modificar, evaluación de la performance entre otros aspectos. Es la oportunidad para que el empleado exprese sus aspiraciones, opiniones y pedidos quizás al jefe. En algunas empresas estas conversaciones quedan registradas mediante una carta de intenciones, o formulario o planilla de evaluación del desempeño (que en definitiva es lo que importa) que es firmada por ambas partes como un compromiso para seguir trabajando en pos de una mejora continua.

Por otro lado en cuanto a comunicación en algunas organizaciones las reuniones grupales con el jefe son habituales,  que se realizan con cierta periodicidad más allá de los temas técnicos, reuniones para que fluya la comunicación desde ambas partes y se puedan comentar temas que en el día a día no se puede por la carga laboral.

Previo a la evaluación del desempeño, uno o varios especialistas del área recursos humanos, se reúnen con cada uno de los jefes que deben evaluar a los empleados y consensuan la forma de evaluar y comunicar.

Por esto muchas empresas capacitan en comunicación a sus jefes, para que sepan enviar el mensaje adecuado, que no se contradigan en el mensaje, sepan comunicar qué se espera de la gente. Los cursos más valorados son los de coaching ontológico, comunicación para el liderazgo, oratoria, comunicación no verbal.