10 enemigos internos de las empresas en tiempos de crisis...

 

Las situaciones de crisis pueden provenir de cualquier parte, desde una situación financiera originada por cambios en el entorno económico que obliga a tomar medidas en cuanto al tamaño del negocio, hasta un accidente generado en alguna parte de la cadena de producción. Aunque no todos los escenarios pueden ser previstos, la estadística del Instituto de Manejo de Crisis de los Estados Unidos muestra que el 65% de las situaciones de crisis empresariales provienen de riesgos latentes, de los cuales el 51% son consecuencia de decisiones gerenciales y un 30% a la actuación de los empleados. Sólo el 35% restante provienen de situaciones realmente inesperadas o sorpresivas.
Una crisis, en sí misma, supone un evento (o serie de ellos) que pone en riesgo la continuidad operativa, tiene el potencial de causar daños a terceros y/o somete la reputación de una organización a presiones extraordinarias debido al manejo público de lo que acontece, abarcando con ello la atención de diversos grupos de interés quienes exigirán respuestas rápidas y oportunas en cuanto a la situación y su manejo.
Quizás lo más complejo sea combatir a los grandes enemigos que existen en nosotros mismos como organizaciones y que muchas veces impiden que actuemos consistentemente durante una crisis.

1. La falta de preparación

Tal vez el primer gran enemigo sea la falta de preparación, es decir, la imposibilidad de llevar a cabo un proceso estructurado de preparación, que permita a la organización disponer de procedimientos especificados, criterios y sistemas que le permitan actuar de forma apropiada tan pronto la situación surge. Es así como las medidas que encontramos, incluso en grandes organizaciones, son menores a los posibles escenarios de riesgo, precisamente como consecuencia de su tamaño.

2. Contraerse no soluciona el problema

La tendencia natural del ser humano ante un ataque físico es contraer su musculatura, con el fin de soportar el impacto de aquello que físicamente le agrede. Algo similar pasa en las organizaciones, ellas tienden a contraerse ante el anuncio de la aparición de la crisis, cortando así toda comunicación con el interior y el exterior, cerrándose herméticamente, mientras invierten valioso tiempo en atender el desorden que les ataca, en ponerse de acuerdo en cómo proceder, sólo logrando que el vacío provocado por la desinformación sea aprovechado por terceros para nutrir a un público, ávido de información de lo que, en menor o mayor medida, es “noticia” para ellos.
Generalmente, esta contracción evita aprovechar el “periodo ventana” de unas pocas horas en la que la organización tiene un margen de maniobra, ahora determinada por la velocidad de las redes sociales, para fijar postura sobre los acontecimientos, y con ello lograr posicionarse como la fuente de información veraz y oportuna sobre lo que está ocurriendo.

3. La minimización

Está relacionada con esa tendencia humana a restar importancia a lo que ocurre o puede ocurrir. Este gran enemigo impide que mucha de la información, bien sea proveniente de fuentes internas o externas, resuene en los oídos de la gerencia y puedan derivarse decisiones oportunas que contribuyan a resolver situaciones contingentes.
Al minimizar los problemas cotidianos podría minimizarse la capacidad de advertir la activación de riesgos emergentes y con ello la incapacidad de ver hacia el futuro. Esto termina generando un efecto de “bola de nieve”, obligando a reaccionar sólo cuando el problema es ya tan grande que se ha salido del control y requerimos de soporte externo para manejarlo.

4. El enfoque unilateral

Este enfoque ejemplifica la tendencia recurrente en las organizaciones a llevar adelante mecanismos de atención basados estrictamente en un solo enfoque (el de Operaciones o Legal), desestimando así las implicaciones que tiene una situación desde otros puntos de vista, como el comunicacional, del cual dependen las percepciones que construirán las diferentes audiencias sobre la actuación para la resolución de la situación. Toda decisión y toda acción comunican mensajes intrínsecos, por ello es fundamental que cada una de ellas sea evaluada desde la perspectiva del “que comunica”.

5. La subestimación

Toda crisis genera impactos. En ocasiones éstos logran estar circunscritos a la propia operación; no obstante, son muchas las veces en las que éstas afectarán en menor o mayor grado a terceras personas. En tales ocasiones un enemigo relevante es la tendencia gerencial a “subestimar” el poder de estos grupos, lujo que hoy, en tiempos de redes sociales es impensable. Sin embargo, es altamente frecuente, considerar que su dimensión podrá protegerlas de grupos en tamaño y poder relativamente más pequeñas, pero que en términos absolutos y si están bien organizados, sus acciones pueden ser devastadoras.

6. Los gerentes no siempre pueden manejar la presión

Este enemigo proviene de la falsa creencia de que los gerentes por ser gerentes, tienen las capacidades para manejarse ante la presión de la crisis, ante las cámaras de televisión para dar una declaración o ante los miembros de un cuerpo legislativo en el marco de una interpelación; situaciones para los que su rol gerencial no los ha preparado en el marco del “business as usual”.
Es vital contar no sólo con la estructura funcional de los equipos de “respuesta rápida”, sino, dentro de ellos, con los individuos cuyas capacidades y habilidades hayan sido desarrolladas en el tiempo para enfrentar tales situaciones.

7. La desalineación e incomunicación

La desalineación surge como resultado de la falta de coordinación en las actuaciones, particularmente entre los voceros oficiales y no oficiales de una organización en crisis, lo que termina por destruir mucho del esfuerzo previo en la definición de la estrategia. La inconsistencia comunicacional genera una menor percepción de control y con ello menor confianza en la capacidad de resolución de la situación; ello supone la necesidad de comenzar “aguas adentro”, proveyendo de mensajes y comunicación fluida al interior de la organización, dotando a los voceros no oficiales (el 100% de nuestros empleados y colaboradores) de un mínimo de recursos con los cuales puedan manejar su interacción diaria con sus propias audiencias y círculos de influencia.

8. La desmoralización

Es natural que, ante una situación de crisis, los líderes, gerentes y colaboradores sientan incertidumbre, ansiedad y angustia, que conlleva a un estado de ánimo negativo y que atenta contra la propia resolución de la crisis. La productividad disminuye, el entusiasmo merma y con ello, desaparece la “estámina corporativa” necesaria para atender situaciones que requerirán el sobresfuerzo de muchas personas. Por ello, la comunicación abierta, el reconocimiento oportuno, el agradecimiento y el sentido de liderazgo, contribuirán a mantener la moral en alto a pesar de la peor circunstancia.

9. La desvalorización

Es imperativo combatir la desvalorización de la organización, cuyo sustento es la confianza que el mercado, las audiencias y grupos de interés tienen en ella. La percepción de valor dependerá de la estrategia y actuación comunicacional para recuperarse en el menor tiempo posible, no sólo alcanzando los niveles del pasado inmediato, sino incluso superándolos. El valor percibido es el activo más importante a salvaguardar, lo cual supone hacer entender a todas las audiencias clave el valor que la organización agrega al mercado, a los colaboradores y a la sociedad como un todo; sólo así es posible lograr adeptos a la misión de rescate, que únicamente ocurrirá si esa percepción de valor existía en un inicio y previo a la crisis.

10. Usted

El décimo enemigo…  probablemente sea usted, si después de leer este artículo no decide asumir un rol activo en promover una mejor preparación para enfrentar lo que inexorablemente el destino tiene preparado para su organización.

Qué hacer para que los buenos empleados no se vayan

 

El 31% de los empleados se encuentran comprometidos con la organización a comparación del 2010 en donde cerca del 43% estaban comprometido con la empresa para la que trabajaban.  Un tema que está ocupando a las empresas que constantemente están buscando ganar la fidelidad de sus empleados.

Y la gran duda de los empleadores es ¿qué motiva al talento? Una Encuesta Global de Empleo de Kelly Services revela que el 52% de los empleados renunciarían a una paga más alta y/o crecimiento por aprender nuevos conocimientos o habilidades.

El 43% del talento también está en busca de llegar a un mejor nivel jerárquico en la empresa. Los intereses de los colaboradores para mantenerse en una empresa son los siguientes:
Las empresas deben crear planes de carrera dentro de  las organizaciones para impulsar no solo la promoción del personal a nuevos puestos de trabajo, sino la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos.  Solo el 37% de los trabajadores considera que tiene oportunidades de crecimiento en su empleo actual.

El talento que trabaja actualmente en las empresas están moviéndose de empleo con mayor frencuencia también debido a que el 70% tiene la seguridad de contar con las habilidades, conocimientos y experiencia para asegurar un puesto similar o un puesto mejor en otra organización.

Adquisición de conocimiento
Baby Boomers	5 de cada 10 encuestados
Generación X	5.1 de cada 10 encuestados
Millennials	6.3 de cada 10 encuestados
Le interesa llegar a un nivel jerárquico más alto
Baby Boomers	4.9 de cada 10 encuestados.
Generación X	5 de cada 10 encuestados.
Millennials	3.7 de cada 10 encuestados.

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<7center>De acuerdo con el estudio, los candidatos eligen a las empresas por seis factores
<7center> 1. Sueldo y beneficios, son los elementos más importantes para tomar la decisión (9 de cada 10 encuestados).
<7center> 2. Oportunidades de crecimiento (7.3 de cada 10)
<7center> 3. Balance de trabajo y vida (6.7 de cada 10)
<7center> 5. Programa de desarrollo (6.7 de cada 10)
<7center> 6. Oportunidades globales (4.7 de cada 10 encuestados)
<7center> El 63% del talento prefiere trabajar en una empresa global/internacional.

<7center> <7center> La encuesta realizada a más de 230, 000 personas de 31 países, incluido Perú, y contestado por tres generaciones: Baby Boomers, Generación X y Millennials, revela que el 80% de los candidatos aplican mediante una plataforma digital o CV electrónico.

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Los Millennials que dirigirán nuestras organizaciones en 2020

 
En la tercera década del siglo XXI las posiciones de poder en las organizaciones más importantes serán ocupadas por personas que se graduaron después del año 2000. Algunos de ellos apenas tendrán recuerdos conscientes del siglo XX.

En estos momentos, los principales líderes de la próxima década ya trabajan en nuestras organizaciones, escalando posiciones y desarrollando el perfil de competencias que les permitirán alcanzar el nivel de responsabilidad al que aspiran. Uno de los retos a los que se enfrentan hoy las empresas es identificar a las personas llamadas a impulsar su crecimiento en los próximos años. Se podrá objetar que este reto nada tiene de original: el relevo de la dirección forma parte de la dinámica habitual de las organizaciones desde su origen.

La visión que compartimos muchos expertos es que este proceso adquiere ahora unas características propias, y que las empresas deben manejarlo con especial atención, pues de ello depende probablemente su sostenibilidad a medio plazo. La selección y formación del talento directivo es ahora diferente a como lo fue en nuestro pasado reciente, a causa de la progresiva aceleración de los cambios a los que nos enfrentamos. En mercados evolutivos, los directivos evolucionan. En entornos de negocio sometidos a cambios disruptivos, los líderes se transforman de manera más radical.
De manera un poco ingenua, algunos importantes CEO actuales piensan en sus sucesores como personas parecidas a ellos mismos, con el empuje de quien tiene 15 o 20 años menos. Por el contrario, hay Presidentes que aprecian mucho los proyectos a los que han dedicado largos años de su vida, y que son conscientes de que para su supervivencia hace falta que sean liderados por personas diferentes a ellos mismos.

Para tener algunas pistas sobre las competencias directivas emergentes, vale la pena revisar el perfil de los CEO actuales mejor valorados. Sus sucesores serán distintos que ellos, pero estos líderes anticipan ya algunas características que seguramente marquen la pauta en los próximos años. Un estudio de la Universidad de Harvard  nos presentan un ranking de mejores CEO a nivel global.
El análisis se basa en indicadores de desempeño financiero, como los retornos de la inversión y la generación de valor, pero se miden también otras variables como la proyección estratégica de la empresa a medio y largo plazo. Además, el estudio incluye aspectos como la preocupación medioambiental, buen gobierno, ciudadanía, responsabilidad social y liderazgo, de acuerdo con los datos ofrecidos por el Reputation Institute.

En la edición de 2016, el ranking está encabezado por Lars Rebien Sorensen, de Novo Nordisk. A continuación, aparecen Martin Sorrell, de WPP, y Pablo Isla, presidente de Inditex.
Entre las características comunes a estos CEO, podríamos destacar:

1. Capacidad para comprender el entorno en el que se desarrolla su actividad. Todos conocen a fondo sus respectivos negocios, pero no son simplemente expertos en un determinado sector de actividad. El ranking penaliza a los que sólo son grandes especialistas, y premia a directivos más “renacentistas”, con una visión amplia de los problemas y expectativas de la sociedad, y con intereses muy diversos. Sorrell, por ejemplo, considera que el mayor reto para los CEO es hacer frente a la volatilidad, que incluye los grandes temas geopolí.

2. Muy sensibles a la sostenibilidad de sus respectivos proyectos, por supuesto desde el punto de vista económico, pero también social, ambiental, etc.

3. Personalidades compensadas. Frente al antiguo directivo caracterizado por una visión genial y una lógica rigurosa para ver cumplidos sus propósitos, Pablo Isla destaca la necesidad de equilibrar la razón con las emociones. Afirma que, para dirigir, es preciso ser muy racional, pero reconoce que el tiempo le ha enseñado a ser menos racional y más emocional. En su caso particular, dirigir una compañía de 150.000 empleados requiere la capacidad para apelar a las emociones de las personas, algo imprescindible para crear un entorno en el que resulte posible innovar.

7 principios científicos para ser feliz con lo que haces...

 
Aristóteles dijo una vez: “La felicidad es el significado y el propósito de la vida, el objetivo absoluto y el fin de la existencia humana”.Desafortunadamente, muchas personas no son felices.

Esta epidemia de infelicidad probablemente tiene mucho que ver con los tiempos tan complejos en los que vivimos. Actualmente estamos expuestos a presiones y expectativas que simplemente no existían cuando nuestros padres estaban en la flor de la vida. Hoy, a diferencia de ayer, no es suficiente para muchos ejercer una labor con orgullo y empeño, tener relaciones personales y familiares saludables, y buscar cada día ser una buena persona. Las exigencias culturalmente aceptadas y autoimpuestas demandan que seamos más guapos, inteligentes, ricos, carismáticos (ponle el adjetivo que quieras) para ser felices.

Negativismo vs. positivismo

Esta crisis de infelicidad seguramente tiene también que ver con el escepticismo tan grande que prevalece en nuestra sociedad acerca de la felicidad personal y el positivismo en general. No es extraño ser catalogado de poco realista y hasta ingenuo si uno se enfoca en lo positivo, en lugar de en lo negativo, en ser feliz, en lugar de quejarse. En cualquier ámbito, ya sea político, económico, profesional o personal, uno es tachado de ignorante si se atreve a hablar de aquello que sí va bien y de ver las cosas desde un enfoque apreciativo. Y no es que uno sea tonto y no se de cuenta de la magnitud de los problemas y dificultades que existen, pero ¿será que enfocarse en lo negativo es el acceso a resolverlo y obtener lo que queremos? Yo pienso que no, puesto que si fuese así entonces los problemas que nos acosan estarían disminuyendo y muchas más personas serían felices.

Tengo que aceptar que yo mismo caí en esta trampa autodenominada negativismo realista. Durante gran parte de mi vida pensé que el acceso a lograr mis metas de vida era ser implacable, conmigo y con los demás. Por ende, durante muchos años fui extremadamente crítico, puesto que pensaba que ello me llevaría a lograr el éxito y, por ende, la felicidad. No fue así.
La propuesta alterna, la cual descubrí después de varios traspiés, y hoy validada ampliamente por múltiples ciencias y disciplinas serias, tales como la ciencia de la felicidad, la psicología positiva, la indagación apreciativa, el desarrollo organizacional positivo y hasta la neurología, es que nuestra actitud, enfoque, pensamientos, conversaciones e interacciones construyen la realidad que vivimos y que aquello que percibimos, bueno o malo, está íntimamente ligado con nosotros. Así las cosas, y dicho simplemente, un enfoque en lo negativo, genera negatividad; un enfoque en lo positivo, genera positividad.
A continuación, enlistamos siete principios para ser feliz.

1. Entre estímulo y respuesta

Viktor Frankl, el famoso neurólogo y psiquiatra austriaco creador de la logoterapia, quien sobrevivió tratos inhumanos a manos de los Nazis en campos de concentración, nos dice: “Entre el estímulo y la respuesta hay un espacio. En este espacio se encuentra nuestro poder de elegir nuestra respuesta. En nuestra respuesta están nuestro crecimiento y nuestra libertad”.
Frankl nos recuerda que en cualquier situación siempre tenemos la posibilidad de elegir nuestra respuesta. La situación puede no gustarnos, pero tenemos el poder de no permitir que ello nos desmoralice o, peor aún, nos acabe, y de elegir una respuesta que nos haga crecer, ser libres y felices.

2. Tus palabras son tu destino

Las conversaciones que tenemos, con los demás y con nosotros mismos, tienen un impacto inmenso, tanto así que hoy día la ciencia puede detectar cambios neuronales y en la materia a partir de las palabras que emitimos. Para ser feliz es necesario detectar todas esas conversaciones negativas que tenemos y pararlas, sustituyéndolas por conversaciones que promuevan nuestra felicidad en lugar de nuestra miseria.

3. Actúa como si ya fueras feliz

El cerebro humano no distingue la diferencia entre una circunstancia real o ficticia. Es por ello, por ejemplo, que podemos preocuparnos inmensamente, al punto de enfermarnos, ante el miedo de hacer el ridículo o de quedarnos pobres, solos o desamparados, aunque ello solo sea una posibilidad muy poco probable. Utiliza esta característica del cerebro para tu bien, actuando como si ya fueras feliz. Sonreír, reír, respirar, alzar la cabeza, adoptar una postura erguida, hacer ejercicio, salir con amigos, cantar, bailar y tomar acción son todas cosas que podemos hacer para desencadenar una serie de procesos neurológicos y psicológicos que nos harán sentir bien, independientemente de las supuestas circunstancias.

4. Agradece lo que tienes y se generoso con los demás

Dicen que una persona rica no es aquella que tiene más, sino aquella que está satisfecha con lo que tiene y lo comparte con otros. Para ser feliz, dejemos de enlistar todo aquello que no tenemos y queremos y aferrarnos a lo poco que sí poseemos. Intenta todos los días el ejercicio de despertarte y dormirte enlistando todas las cosas por las cuales estás agradecido, y haz uno o varios actos de generosidad al día. Quizá te suene tonto, pero te prometo que si lo haces te sentirás más feliz.

5. El animal social

El ser humano, ya sea extrovertido o introvertido, es por naturaleza un animal social. Cuando estamos enojados, tristes o deprimidos, muchas veces cometemos el error de aislarnos. La ciencia de la psicología positiva ha demostrado que el contacto humano conduce a sentimientos de felicidad y satisfacción. Cuando te sientas cabizbajo, resiste la tentación a estar solo y acércate a otras personas.

6. Dime con quién te juntas y te diré quién eres

Ahora, no recurras a cualquier persona. Tu círculo social tiene un inmenso impacto sobre ti, por lo que querrás ser cuidadoso de acercarte y juntarte con personas que por su forma de ser te motiven en lugar de que te depriman. Estar con alguien que concuerda contigo lo mal que están las cosas puede darte un cierto alivio temporal, pero a la larga cimenta tu perspectiva negativa.

7. El éxito no causa felicidad

En esta columna y con consejos como agradece lo que tienes, no pretendo recomendar que dejemos de buscar obtener los éxitos que deseamos, sino que cuestionemos la manera en la que lo hacemos o el orden de los factores. Pensamos erróneamente que el éxito causa felicidad; que si solo obtenemos el trabajo deseado, el aumento de salario, el coche que tanto anhelamos o la atención de aquella persona que nos gusta, entonces seremos felices. Uno de los hallazgos más sorprendentes de la ciencia de la felicidad es que ello funciona al revés: éxito no causa felicidad; es la felicidad la que causa el éxito.

Me gustaría finalizar esta columna como la inicié, con una cita de Aristóteles, uno de los grandes filósofos de toda la historia y un pionero de la ciencia de la felicidad, quién nos dice sabiamente: “La felicidad depende de nosotros mismos”. La felicidad, entonces, no es un destino al que llegamos en el viaje de la vida, sino el método de transporte que elegimos, o no, utilizar. 

Team building: el remedio empresarial

 

Desde hace algún tiempo viene siendo habitual encontrarse por la televisión reportajes de personas dando martillazos a chatarra o poniéndose a refugio de una lluvia de balas de pintura.
 
Todas estas actividades de ocio, que de partida no deberían llamarnos la atención, gana en matices cuando averiguamos que esas personas son trabajadores de una misma empresa y que esa actividad está programada dentro de un calendario laboral.

Ésto es una faceta más de lo que llamamos team building o construcción de equipos.
Esta técnica, cada vez más desarrollada por los departamentos de recursos humanos busca crear espacios de comunicación en entornos distintos, rompiendo con la dinámica habitual del día a día en el trabajo y potenciando una actitud positiva y de mayor confianza entre los miembros de un equipo.
El componente reto/aventura siempre está presente en este tipo de iniciativas que han probado ser un buen recurso a la hora de trabajar con equipos que ya lleven cierto tiempo con las mismas responsabilidades asignadas y delegadas y que corren el riesgo de bajar su rendimiento.

Relacionado con: 10 claves de trabajo en equipo.
Sin embargo  hay que saber que existen una serie de pautas a la hora de implantar esta técnica si queremos que sea un éxito y no un motivo más para la dispersión.

1. Señala una serie de metas y propósitos a conseguir

Ejemplo: “Tienen dos minutos para pasar uno a uno por su espalda este balón hasta llevarlo a la siguiente canasta. El equipo que llegue antes, ganará”.

2. Crea un sistema donde se pueda medir el buen hacer de la actividad

Ejemplo: “habrá un árbitro que velará para que ninguno de los dos equipos haga trampa”

3. Desarrolla un lenguaje dentro del equipo

Ejemplo: “para darse las instrucciones solo pueden usar el nombre de su compañero de al lado y el lenguaje facial. Si alguien da otras indicaciones que no sean éstas, quedará descalificado el equipo entero”.

4. Genera un espacio en el que el equipo se vea forzado a repartir roles y responsabilidades 

Ejemplo: “llegado el balón al centro de la fila, la persona que esté en medio podrá dar instrucciones y motivar al resto del equipo”.

5. Incentiva al equipo ganador...

Y analiza resultados del perdedor, dándoles una ligera ventaja en la próxima actividad.
Ejercicios tan sencillos como éstos pueden dar fantásticos resultados en su equipo de trabajo. Del mismo modo que un paseo por la montaña, un partido de volleyball o cualquier iniciativa que se les ocurra que siempre tenga en mente el potenciar la cohesión del equipo.

Cómo tener una reunión efectiva

En una reunión efectiva, todo queda en un par de pizzas. ¿Perdona? Así es, si dos pizzas no son suficiente comida para las personas reunidas eso quiere decir que hay demasiada gente convocada al meeting. Para que la reunión empiece a ser efectiva, el número de invitados debe ser el adecuado. Esta teoría es de Jeff Bezos, a quien conocerán por, entre otras cosas, ser el CEO de Amazon o dueño del prestigioso Washington Post. Si Jeff nos hace esta recomendación debemos seguirla porque, como a él, nos llevará al éxito.

Bien, ya sabemos cuántas personas vamos a ser. Siguiente punto: el tiempo. La extensión de la reunión no puede alargarse mucho ya que un proceso largo puede agotar. Para las reuniones periódicas te animamos a que calcules el tiempo de 30 a 45 minutos.

Una buena idea para ganar tiempo es empezar la reunión antes ¿cómo? Muy sencillo: manda un email el día anterior con los asuntos a tratar. Esto ayuda a que los convocados preparen los temas que se vayan a tratar y cuando arranque la sesión, todo el mundo sabrá a qué se enfrenta. Un consejo útil: limítate a compartir información relevante y justifica tus argumentos con datos.

Estos trucos te ayudarán a poder ajustarte al tiempo sin problema. Recuerda que una sesión dinámica como la que te proponemos puede ayudar a agilizar el día y le imprime esa velocidad que en ocasiones se echa en falta si la semana está siendo muy densa. Por otro lado, tampoco se trata de estar todos los días con reuniones. Ya lo dice el economista canadiense John Kenneth Galbraith con la cita que arranca este texto. Te servirá de gran ayuda concentrar las reuniones en 2 sesiones a la semana, reduciendo los tiempos a lo estrictamente imprescindible. Así multiplicarás la efectividad de las reuniones y sacarás provecho de ellas.

Ya está el equipo reunido y los puntos establecidos. Han empezado a las 11:30 como cada lunes y están ya a tope para preparar la semana. Ahora toca ser ágiles y, si con una cuestión no se avanza, habrá que saltar a la siguiente. Las reuniones deben ser procesos breves pero constantes, como al pisar el acelerador del coche. Hay que tratar una serie de puntos, pero en ninguno de ellos te puedes atascar. Avanza y ya volverás a él para no perder la dinámica resolutiva que se ha estado manteniendo.

Y desde la reunión actual ya puedes conseguir que la siguiente sea también igual de eficiente. Es esencial asegurarse de que todas las cuestiones queden bien atadas para no repetir asuntos. No solo hacer el clásico seguimiento del proceso realizado desde la última reunión, sino también dejar bien zanjados todos los problemas por resolver para garantizar que el siguiente encuentro empiece de cero y no arrastre cuestiones pasadas.

Además de estas cuestiones, los detalles siempre son importantes. Todos los aspectos técnicos deben estar resueltos antes de la hora de arranque: plumas, agua, un teléfono, buena conexión wifi, el control de la pantalla, etc. No hay nada más incómodo que interrumpir una reunión porque faltan los plumones de la pizarra o porque el control no tiene pilas.

En definitiva, en una reunión efectiva se va al grano. Por ello es esencial empezar con una actitud dinámica y proactiva, sin dormirse ni andarse por las ramas.

Lecciones budistas para persuadir a tus empleados y clientes

 
Algunos tuvimos la fortuna o desfortuna de trabajar en una empresa que comulgaba con el hacer por hacer, ganar por ganar y sufrir por sufrir. La orden se cumple sin pensar mucho en el beneficio a los demás; las acciones “persuasivas” en esos lugares son más bien politiquería y corajes eternos que empujan el mecanismo tóxico para ganar dinero.

¿Te suena conocido?

Los emprendedores tienen la ventaja de empezar desde cero, solo o acompañados tienen la posibilidad de crear un universo nuevo. Si las raíces son fuertes, su empresa crecerá frondosa. Si las formas depersuadir a su gente y a sus clientes, son nobles… los frutos que reciba lo serán también.

Los budistas lo saben desde el siglo V antes de Cristo. Lo llaman Catuh-samograha-vastu o cuatro caminos para la persuasión:

1. Dana (Dar)

La intención de un negocio es dar, sin dar no regresa nada. Es una regla primaria y lógica. Ese dar debe ser amplio en calidad y utilidad. Y es bueno que se amplíe en beneficios que no sean solamente para el target. Se da a los pobres y a los que tienen capacidades diferentes: dinero, tiempo o atención. Este camino muestra que debe darse oportunidades y enseñar a trabajar a quienes no cuentan con una habilidad desarrollada para que no sean dependientes financieramente de alguien. Se da a los que están en desesperación, en miedo y ansiedad. Se da liberación en la medida de las posibilidades.
Piénsese en el servicio que da Virgin Atlantic a sus clientes, la dignidad y poder que da a sus colaboradores, y como apoya a empresas sin fines de lucro como Can Do Coffee que vuelve a ex convictos emprendedores con su propio carrito de café. Persuasión instantánea.

2. Arthakrtya (Acciones benéficas)

Acción es hacer. Acción benéfica es hacer cosas con fines positivos para que la felicidad se haga presente. Hacer comida para que tus clientes estén sanos. Embotellar agua que haga bien y al hacerlo no contaminar. Disminuir las malas acciones y cultivar un buen precedente para enriquecer la sabiduría y las bendiciones. El sólo hecho de tener una intención buena al iniciar el día, puede redirigir las acciones normales y convertirlas en bendiciones multiplicadas.
Piénsese en Casa del Agua, hace bien con agua sin huella de carbón (nunca transportada la que se compra en el lugar); hace bien para quien cree en la ciencia, ofreciendo agua con propiedades alcalinas y minerales; y para quienes creen en lo místico, viene armonizada con gratitud, música y mensajes de amor. Tan cara y buena como una Evian pero sus acciones son más persuasivas.

3. Priyavacana (Ternura de Voz)

La imagen es voz; estar limpio y suave de apariencia para ser agradable o al menos no molestar es lo correcto. La conducta habla; ser bueno y puro, amable y sincero al hablar. Es bueno entender que, por lo general, se respetará al que es justo de palabra y actuar.
Si clientes o colaboradores han hecho algo bueno, por qué no alabarlos justamente y animarles a seguir. Si alguien tiene miedo, ansiedad o desesperación… no cuestan mucho algunas palabras para consolarlos. Si alguien tiene malos pensamientos o un actuar basado en el mal, un entrepreneur persuasivo les dará consejos para instarlos a dejar de hacerlo.
En este camino, se respeta a los demás, se escucha con atención lo que dicen, y se procura entender los problemas y necesidades. No se promete lo que no se hará sólo por entusiasmar. Téngase compasión ante todo (no lástima), pensamientos bondadosos y respeto a todas las religiones, etnias y tipos de personas en el entendido de que no hay nadie superior o inferior. Así el emprendedor persuade con palabras apropiadas de una manera apropiada. Se le conoce como el habla afectuosa.
Piénsese en el restaurante La Chiquita, venden tortas y jugos en la esquina de Murcia y Actipan en Insurgentes-Mixcoac, respetando y platicando con sus clientes. Entre otras cosas, a mí nunca me han discriminado y eso me persuade a regresar.

4. Samanartharta (Cooperación)

Operar de manera conjunta es cooperar. El emprendedor no puede alienarse de sus “públicos interesados”, él debe ser el primer interesado en ellos y no al revés. Debe comer, trabajar y vivir con ellos la mayor parte del tiempo. Estar cerca de ellos genera confianza y amistad. Cooperar es posible solamente empujando el mismo carro.

Piénsese en Sam Walton, fundador de Walmart, que preguntaba a los estibadores cómo mejorar la operación. En Carlos Kasuga, fundador de Yakult, que come en casa de los obreros de su empresa aleatoriamente. En Alfonso Betancourt, CEO de la agencia Upgrade, quien tiene un escritorio indistinguible en medio de toda su gente. Ser sensible a lo que pasa en tu alrededor es persuadir.
Acabas de conocer los Catuh-samograha-vastu o cuatro caminos para la persuasión. Son formas que usan los Bodhisattva, o sea los que siguen el camino del Buda. Un buen cristiano, musulmán o ateo no debería diferir mucho de este comportamiento para lograr ser un emprendedor persuasivo. En realidad, hacer las cosas de forma contraria es querer complicarse la vida. Al fin de cuentas; hacer por hacer; ganar por ganar; sufrir por sufrir… en el sentido más amplio e inteligente… no es muy rentable que digamos.

5 acciones para manejar la frustración en tu trabajo

 

El segundo semestre del año llegó en un abrir y cerrar de ojos, y con él muchos nos vemos obligados a hacer un alto para revalorar y preguntarnos: ¿Qué hemos logrado en el primer periodo? y ¿Qué metas que establecimos en enero y prometimos cumplir a lo largo de este tiempo, no hemos alcanzado aún? Si durante esta rápida evaluación de objetivos notamos un desajuste en las expectativas laborales y la realidad, es probable que empecemos a sentir un cúmulo de emociones que pueden ir desde el desánimo y la angustia, hasta el enojo, sensaciones típicas de la frustración.

Muchas veces decimos que nos sentimos frustrados, pero muchas otras lo experimentamos sin saberlo. Borja López menciona que, si bien la frustración es un sentimiento normal, la forma en que la enfrentemos es lo que hace la diferencia entre que su curso cobre relevancia en nosotros o no lo haga.

Frustración proviene de la palabra frustrar, que significa, de acuerdo con la Real Academia de la Lengua Española, privar a alguien de lo que esperaba. La frustración en el ámbito laboral es originada por muchos factores, uno de los más comunes es cuando no conseguimos los resultados esperados o cuando al dirigirnos hacia una meta nos topamos con un obstáculo que nos frena. Sea cual sea su origen, acarrear ese sentimiento y dejar que crezca no es conveniente.

Un colaborador frustrado puede desarrollar actitud de apatía, experimentar nerviosismo, ansiedad e incluso llegar a presentar enfermedades físicas, disminuyéndose así su efectividad en el trabajo e impactando la competitividad de la compañía.

Daniel Goleman, creador del concepto de inteligencia emocional, menciona que manejar la frustración consiste en poner energía para aceptar la situación y mantener una posición estable, de manera que las emociones experimentadas como la angustia, el enojo o cualquier otra sensación ligada a la experiencia, no nos lleven a un desborde de la situación. La habilidad para manejar la frustración es una de las más importantes para alcanzar el éxito.

De acuerdo con los especialistas, la etapa idónea para aprender a manejar la frustración es durante la infancia; sin embargo, no todo está perdido, pues existen algunas recomendaciones que si las ponemos en práctica ahora de adultos, nos ayudarán a salir bien librados cuando empecemos a notar sensaciones de frustración en el ámbito laboral. Por ello, a continuación enlisto cinco acciones que, desde mi punto de vista como consultora, son de gran utilidad:

1. Reconoce la frustración

Para aprender a lidiar con esta emoción, es importante saber y reconocer cuándo estamos frustrados y qué nos detona esta sensación. Algunas ocasiones la frustración la arrastramos desde casa y por situaciones ajenas a nuestro trabajo.

2. Controla tus impulsos

Cuando sientas necesidad de seguir un impulso que pudiera ser perjudicial, pregúntate si en verdad vale la pena sentirte así y valora los resultados puedes obtener si reaccionas de una u otra manera. Trata de tomar decisiones con la cabeza fría.

3. Acepta y conoce tus limitaciones

Es importante conocer tus cualidades, pero también tus limitantes para saber hasta dónde puedes llegar. Conoce cuáles son las herramientas con las que cuentas y sácales el mejor provecho para alcanzar tus metas.

4. Medita y háblalo

En ocasiones los motivos que desencadenan un sentimiento de frustración son provocados por percepciones, muchas de ellas equivocadas, por ello es importante hacer un alto para reflexionar la situación y también resulta necesario hablarlo, externarlo con alguien de tu entera confianza. Si tu frustración es ocasionada por un mal entendido con tu jefe o cualquier compañero de trabajo, recuerda que en lo laboral nunca debes tomar las cosas como algo personal.

5. Realiza ajustes en tu estrategia

No te sientas culpable tras una situación de frustración, por lo contrario, aprende de la experiencia y saca el mayor provecho posible. Una forma de hacerlo es reajustando tu estrategia de crecimiento laboral.

La frustración, ya sea por cuestiones profesionales o personales, forma parte de nuestro día a día; la realidad es que no podemos evitarla, pero sí aprender a manejarla y superarla. La frustración de metas no alcanzadas puede ser muy intensa, y provocar ansiedad, depresión y baja autoestima. Evitemos ser presas de este sentimiento real, poniendo en práctica las recomendaciones brindadas, al mismo tiempo que aprovechamos los meses siguientes que restan del año eliminando lo que no funciona y potencializando lo que sí.

3 ideas para tener un área de Recursos Humanos Digital

 

Las empresas refieren dificultades para cubrir vacantes. Más del 30% de los empleadores hablan de este tema en el país y, además, reconocen el reto que implicará incorporar a la nueva generación de profesionistas, los centennials (nacidos a partir del 2000). 

Qué bueno hablar del tema, pero, ¿qué más? ¿Qué están haciendo las empresas para actualizar su forma de reclutar y retener colaboradores? Menos teoría y más práctica o, en otras palabras, hay que dejar de lado el pensamiento convencional para seducir al talento.

Una primera llamada para actualizar recursos humanos es replantear cómo emplean la tecnología en beneficio de mejores procesos para reclutar y facilitar la capacitación del personal. 

Resulta que sólo 31% de los profesionistas en el país considera que sus programas de desarrollo son efectivos y esto se atribuye, en cierta medida, a la dificultad para incorporar tecnología como herramienta facilitadora de información.

El 69% de los millennials, que en 2020 representarán 75% del mercado laboral, percibe que sus habilidades no se desarrollan. De nuevo, quieren más y variadas opciones de entrenamiento. La tecnología es un facilitador para lograr tal objetivo.

El 52% de los líderes en el país dice utilizar cursos abiertos (MOOCs) para diversificar los contenidos, según el informe de Tendencias de Capital Humano 2016 de Deloitte. ¿Qué hace la otra mitad de los empresarios? Aunado a esta cifra, el otro dilema es ¿utilizan la tecnología, en general, para buscar talento? 

El drama de “tecnología es para los grandes” es poco entendible actualmente, cuando los cursos gratuitos y el poder de las redes sociales -sólo por citar unas alternativas- va en aumento.

En muchos casos se requerirá un desembolso económico, pero en otros se requiere un desembolso emocional. Facilitar tiempo y recursos a los colaboradores para realizar capacitación en línea (y no vivir en junta permanente) es parte de ese desembolso emocional.

¿Cómo incluir tecnología en recursos humanos?

Si le quedo el saco en este tema, a continuación, algunas recomendaciones para establecer el binomio tecnología- recursos humanos desde medidas prácticas. 

1. ¿Es una empresa virtualmente activa?

El 60% de los candidatos en busca de trabajo laboral dice usar redes sociales, como LinkedIn, para ver oportunidades. A su vez, 70% ubica vacantes en las bolsas de empleo en línea. Ante esa ‘proactividad’ digital por parte de la persona ¿cómo responde la empresa? La sugerencia es subirse a esta tendencia tecnológica desde diferentes perspectivas, una de ellas es ampliar la presencia de la compañía en redes. Llama la atención que el promedio de tweets publicados por organizaciones sea 21, y alrededor de siete post por semana.

¿Por qué no generar más acercamiento con el posible candidato y atraerlo con mensajes clave mediante estas redes?

Cierto, eso implica destinar tiempo y recursos, pero vale la pena analizar cómo dar el primer paso, pues el incremento de poder de marca con estas acciones es un retorno de inversión importante.

2. Bolsa de empleo + seguimiento a candidatos

El 70% de las empresas en México utiliza bolsas de empleo como su principal herramienta de reclutamiento, en comparación con 25% hace cinco años. Hasta aquí un paso importante, otro más consiste en ¿cómo dar seguimiento a un candidato a través de tecnología? Decir que se informará cómo avanza el proceso, para después no cumplir, genera una mala percepción sobre la empresa que se comparte de boca en boca. 

Por ello, si existe real intención en dar seguimiento, hay que buscar los medios para hacerlo. El mail es un primero recurso, pero también se puede pensar en plataformas como applicant tracking system, donde se concentra -virtualmente-  toda la información de la persona para definir en qué proceso de la posible contratación se ubica y por qué continúa o no cierto candidato. En México menos del 15% de las organizaciones tiene un recurso tecnológico como éste.

3. ¡Todos en línea! 

Ocho de cada 10 jóvenes, actualmente, confiesa sentirse decepcionado por las opciones tecnológicas con que cuenta al llegar a su nuevo trabajo, refiere la firma SAP. Fuera de la computadora otorgada, pareciera que estos jóvenes tienen mejores opciones de conexión en su celular. Eso pone en las organizaciones el reto de migrar de tecnología obsoleta a nuevas opciones para que sus empleados estén virtualmente conectados.

La tecnología abre las puertas a diversas posibilidades, como: capacitación; implementar el plan de carrera en línea; conexión entre empleados de diversas sedes; permitir al colaborador ver cómo cumple o no con sus objetivos; evaluaciones de personal, entre muchas otras. Para llegar a ello la empresa, por supuesto, requiere cambios. No es lo mismo decir “escriban sobre nosotros en las redes”, a invitar al colaborador a compartir opiniones con otros colegas, pero teniendo claro que existe un código corporativo sobre uso de redes sociales. 

La generación que está a la vuelta de la esquina, los centennials (nacidos a partir del 2000) se conocen por su hiper conectividad. Si un poco de tecnología en la empresa hace cambios importantes con los millennials, imagine lo que podría conseguir -y la imagen que promoverá- si trabaja un perfil de empleador más amigable con la tecnología. No es lo único importante al hablar de talento, pero sí que pesa.

COMUNICACIÓN ENTRE JEFE Y EMPLEADO

 

La comunicación entre el jefe y el colaborador o empleado es un tema de mucho debate. A menudo las empresas o las gerencias de Recursos Humanos promueven que haya un diálogo fluido entre el jefe directo y el empleado. Pero en la práctica no ocurre a menudo, por un lado, las obligaciones diarias y por otro hay diferencias entre lo que sería una fluida comunicación o una escasa comunicación. Unos entienden que hablan lo suficiente mientras que otros entienden que no demasiado. ¿Cuánto es mucho y cuánto es poco? Se supone que el empleado ya conoce sus tareas y lo que se espera de él, que no es necesario estar recordándolo en forma permanente.

En lo que hacen hincapié las gerencias de recursos humanos a los jefes o líderes es quela comunicación sea lo suficientemente de calidad como para que no haya que estar hablando constantemente. Esto lo tratan de parametrizar o darle una periodicidad con algunas herramientas como mesas de conversación o charlas de devolución durante el proceso de evaluación del desempeño. Las empresas tratan de establecer entre 1 y 4 veces al año, que haya obligatoriamente una instancia para sentarse con tranquilidad una media hora, de reflexión, conversación y de devolución por parte del jefe hacia el empleado. El tema principal es el desempeño y el desarrollo del empleado.

Ante la reticencia de muchos jefes a comunicarse fluidamente las empresas tratan de establecer momentos fijos en el mes o el año de conversación entre jefe y empleado y luego el primero comenta con el especialista de recursos humanos de qué trató la conversación y le asiste en caso de necesitar algo.

La devolución tiene que ver con aspectos relacionados a progresos recientes, cuestiones a modificar, evaluación de la performance entre otros aspectos. Es la oportunidad para que el empleado exprese sus aspiraciones, opiniones y pedidos quizás al jefe. En algunas empresas estas conversaciones quedan registradas mediante una carta de intenciones, o formulario o planilla de evaluación del desempeño (que en definitiva es lo que importa) que es firmada por ambas partes como un compromiso para seguir trabajando en pos de una mejora continua.

Por otro lado en cuanto a comunicación en algunas organizaciones las reuniones grupales con el jefe son habituales,  que se realizan con cierta periodicidad más allá de los temas técnicos, reuniones para que fluya la comunicación desde ambas partes y se puedan comentar temas que en el día a día no se puede por la carga laboral.

Previo a la evaluación del desempeño, uno o varios especialistas del área recursos humanos, se reúnen con cada uno de los jefes que deben evaluar a los empleados y consensuan la forma de evaluar y comunicar.

Por esto muchas empresas capacitan en comunicación a sus jefes, para que sepan enviar el mensaje adecuado, que no se contradigan en el mensaje, sepan comunicar qué se espera de la gente. Los cursos más valorados son los de coaching ontológico, comunicación para el liderazgo, oratoria, comunicación no verbal.

¿Por qué utilizar un Assessment Center?

 

El Assessment Center es una valiosa herramienta que se utiliza a menudo para sacar una radiografía individual de las competencias y capacidades de todos los empleados. Aunque algunas empresas aún no la aprovechan es necesario describir los beneficios de esta poderosa técnica. 

• Proporciona información objetiva
• Reduce el riesgo de error en las decisiones de contratación/promoción
• Genera una mayor aceptación de los resultados
• Técnica propicia para la retención
• Oportunidad añadida para valorar potencial
• Aporta un input valioso para la formación y el desarrollo
• Experiencia valiosa de aprendizaje para los candidatos exitosos (o no exitosos)

El Assessment Center tiene una metodología que asegura el éxito de la evaluación y que consta de 5 etapas:

Análisis. Análisis de la situación y entendimiento de las necesidades del cliente. Definición de los objetivos del proyecto y acercamiento a la cultura corporativa de la compañía

Diseño. Selección de los ejercicios idóneos para evaluar las competencias propuestas. Elaboración de la matriz y formularios de evaluación. Selección de los entregables del proyecto (informes: individual/global). Planificación logística.

Assessment Center: Evaluación del nivel competencial de los participantes. Múltiples ejercicios-Múltiples evaluadores. Objetividad e imparcialidad.

Feedback: Sesiones de devolución de resultados individuales con los participantes. El consultor aporta objetividad en la toma de decisiones sobre personas.

Desarrollo: Planificación de acciones de desarrollo por parte de la empresa según los informes presentados.