Capacitación, factor para retener al talento de tu empresa

 

La industria de reuniones en nuestro país ha crecido de manera exponencial en los últimos años. Estos logros se han alcanzado gracias a una labor de profesionalización que se ha implementado entre las agencias encargadas de desarrollar eventos corporativos y la exigencia a sus proveedores de ofrecer productos y servicios certificados nacional e internacionalmente.

Sin embargo, el sector aún debe encarar uno de los máximos obstáculos que frena el desarrollo de cualquier industria que se sustente principalmente en pequeñas y medianas empresas: la rotación de personal.
De acuerdo con diversas consultoras como Mercer, Hay Group y la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos (Amedirh), el promedio de rotación empresarial el año pasado fue de alrededor del 12 por ciento, después de haber alcanzado un 17 por ciento en 2014, lo cual es una buena noticia; pero la cifra que se mantiene es el costo promedio de reemplazo de un empleado, que puede ir de 6 a 12 meses de sueldo del trabajador.

La industria de reuniones no está exenta de estos números, e incluso puede llegar a superarlos; no obstante, podemos observar que las empresas han entendido que para crecer en este sector se requiere de una amplia profesionalización de sus operaciones, e incluso que éstas obtengan algún tipo de certificación de nivel internacional.

Además, han identificado la necesidad de mantener una capacitación constante entre sus empleados, no sólo para que brinden un servicio de excelencia a sus clientes, sino también como un motivador para que se fidelicen a la compañía y no terminen yéndose con la competencia por nimiedades.

Actualmente existe una oferta interesantes de talleres, cursos, diplomados e incluso ya carreras enfocadas en el sector, que se imparten a través de organizaciones como IMEX y MPI, a los cuales podemos incluir no sólo a personas claves de nuestras compañías, sino también a personal operativo para que se sienta respaldado por sus empleadores.

En mi experiencia como empresario, también he detectado que el coaching directo, donde se trabaje entre 8 y 10 semanas con un área para trabajar sus fortalezas y sus áreas de oportunidad, puede generar resultados muy positivos.

Algunas empresas siguen creyendo que es un riesgo invertir en la capacitación de un empleado que se irá antes de los tres años, pero considero que es un riesgo que debe correrse, porque de pronto te encuentras que tienes personal con más de 15 años laborando contigo y que sigue igual de comprometido que cuando llegó.

También debemos tomar en cuenta que si bien la capacitación es un elemento trascendental para reducir la rotación, no es el único. Si como empresario te vas a preocupar por invertir en este elemento, también debes ocuparte en fortalecer esta estrategia con el desarrollo de un buen ambiente de trabajo y un plan de carrera para los empleados comprometidos.

Asimismo, debes estar consciente que el sueldo no es el único motivante para conservar al talento, así es que debes incluir bonos, comisiones, seguros, y otras técnicas para que ese personal lo piense no dos, sino cientos de veces antes de decidir que la competencia ofrece mejores alternativas para su desarrollo profesional y personal.

10 enemigos internos de las empresas en tiempos de crisis...

 

Las situaciones de crisis pueden provenir de cualquier parte, desde una situación financiera originada por cambios en el entorno económico que obliga a tomar medidas en cuanto al tamaño del negocio, hasta un accidente generado en alguna parte de la cadena de producción. Aunque no todos los escenarios pueden ser previstos, la estadística del Instituto de Manejo de Crisis de los Estados Unidos muestra que el 65% de las situaciones de crisis empresariales provienen de riesgos latentes, de los cuales el 51% son consecuencia de decisiones gerenciales y un 30% a la actuación de los empleados. Sólo el 35% restante provienen de situaciones realmente inesperadas o sorpresivas.
Una crisis, en sí misma, supone un evento (o serie de ellos) que pone en riesgo la continuidad operativa, tiene el potencial de causar daños a terceros y/o somete la reputación de una organización a presiones extraordinarias debido al manejo público de lo que acontece, abarcando con ello la atención de diversos grupos de interés quienes exigirán respuestas rápidas y oportunas en cuanto a la situación y su manejo.
Quizás lo más complejo sea combatir a los grandes enemigos que existen en nosotros mismos como organizaciones y que muchas veces impiden que actuemos consistentemente durante una crisis.

1. La falta de preparación

Tal vez el primer gran enemigo sea la falta de preparación, es decir, la imposibilidad de llevar a cabo un proceso estructurado de preparación, que permita a la organización disponer de procedimientos especificados, criterios y sistemas que le permitan actuar de forma apropiada tan pronto la situación surge. Es así como las medidas que encontramos, incluso en grandes organizaciones, son menores a los posibles escenarios de riesgo, precisamente como consecuencia de su tamaño.

2. Contraerse no soluciona el problema

La tendencia natural del ser humano ante un ataque físico es contraer su musculatura, con el fin de soportar el impacto de aquello que físicamente le agrede. Algo similar pasa en las organizaciones, ellas tienden a contraerse ante el anuncio de la aparición de la crisis, cortando así toda comunicación con el interior y el exterior, cerrándose herméticamente, mientras invierten valioso tiempo en atender el desorden que les ataca, en ponerse de acuerdo en cómo proceder, sólo logrando que el vacío provocado por la desinformación sea aprovechado por terceros para nutrir a un público, ávido de información de lo que, en menor o mayor medida, es “noticia” para ellos.
Generalmente, esta contracción evita aprovechar el “periodo ventana” de unas pocas horas en la que la organización tiene un margen de maniobra, ahora determinada por la velocidad de las redes sociales, para fijar postura sobre los acontecimientos, y con ello lograr posicionarse como la fuente de información veraz y oportuna sobre lo que está ocurriendo.

3. La minimización

Está relacionada con esa tendencia humana a restar importancia a lo que ocurre o puede ocurrir. Este gran enemigo impide que mucha de la información, bien sea proveniente de fuentes internas o externas, resuene en los oídos de la gerencia y puedan derivarse decisiones oportunas que contribuyan a resolver situaciones contingentes.
Al minimizar los problemas cotidianos podría minimizarse la capacidad de advertir la activación de riesgos emergentes y con ello la incapacidad de ver hacia el futuro. Esto termina generando un efecto de “bola de nieve”, obligando a reaccionar sólo cuando el problema es ya tan grande que se ha salido del control y requerimos de soporte externo para manejarlo.

4. El enfoque unilateral

Este enfoque ejemplifica la tendencia recurrente en las organizaciones a llevar adelante mecanismos de atención basados estrictamente en un solo enfoque (el de Operaciones o Legal), desestimando así las implicaciones que tiene una situación desde otros puntos de vista, como el comunicacional, del cual dependen las percepciones que construirán las diferentes audiencias sobre la actuación para la resolución de la situación. Toda decisión y toda acción comunican mensajes intrínsecos, por ello es fundamental que cada una de ellas sea evaluada desde la perspectiva del “que comunica”.

5. La subestimación

Toda crisis genera impactos. En ocasiones éstos logran estar circunscritos a la propia operación; no obstante, son muchas las veces en las que éstas afectarán en menor o mayor grado a terceras personas. En tales ocasiones un enemigo relevante es la tendencia gerencial a “subestimar” el poder de estos grupos, lujo que hoy, en tiempos de redes sociales es impensable. Sin embargo, es altamente frecuente, considerar que su dimensión podrá protegerlas de grupos en tamaño y poder relativamente más pequeñas, pero que en términos absolutos y si están bien organizados, sus acciones pueden ser devastadoras.

6. Los gerentes no siempre pueden manejar la presión

Este enemigo proviene de la falsa creencia de que los gerentes por ser gerentes, tienen las capacidades para manejarse ante la presión de la crisis, ante las cámaras de televisión para dar una declaración o ante los miembros de un cuerpo legislativo en el marco de una interpelación; situaciones para los que su rol gerencial no los ha preparado en el marco del “business as usual”.
Es vital contar no sólo con la estructura funcional de los equipos de “respuesta rápida”, sino, dentro de ellos, con los individuos cuyas capacidades y habilidades hayan sido desarrolladas en el tiempo para enfrentar tales situaciones.

7. La desalineación e incomunicación

La desalineación surge como resultado de la falta de coordinación en las actuaciones, particularmente entre los voceros oficiales y no oficiales de una organización en crisis, lo que termina por destruir mucho del esfuerzo previo en la definición de la estrategia. La inconsistencia comunicacional genera una menor percepción de control y con ello menor confianza en la capacidad de resolución de la situación; ello supone la necesidad de comenzar “aguas adentro”, proveyendo de mensajes y comunicación fluida al interior de la organización, dotando a los voceros no oficiales (el 100% de nuestros empleados y colaboradores) de un mínimo de recursos con los cuales puedan manejar su interacción diaria con sus propias audiencias y círculos de influencia.

8. La desmoralización

Es natural que, ante una situación de crisis, los líderes, gerentes y colaboradores sientan incertidumbre, ansiedad y angustia, que conlleva a un estado de ánimo negativo y que atenta contra la propia resolución de la crisis. La productividad disminuye, el entusiasmo merma y con ello, desaparece la “estámina corporativa” necesaria para atender situaciones que requerirán el sobresfuerzo de muchas personas. Por ello, la comunicación abierta, el reconocimiento oportuno, el agradecimiento y el sentido de liderazgo, contribuirán a mantener la moral en alto a pesar de la peor circunstancia.

9. La desvalorización

Es imperativo combatir la desvalorización de la organización, cuyo sustento es la confianza que el mercado, las audiencias y grupos de interés tienen en ella. La percepción de valor dependerá de la estrategia y actuación comunicacional para recuperarse en el menor tiempo posible, no sólo alcanzando los niveles del pasado inmediato, sino incluso superándolos. El valor percibido es el activo más importante a salvaguardar, lo cual supone hacer entender a todas las audiencias clave el valor que la organización agrega al mercado, a los colaboradores y a la sociedad como un todo; sólo así es posible lograr adeptos a la misión de rescate, que únicamente ocurrirá si esa percepción de valor existía en un inicio y previo a la crisis.

10. Usted

El décimo enemigo…  probablemente sea usted, si después de leer este artículo no decide asumir un rol activo en promover una mejor preparación para enfrentar lo que inexorablemente el destino tiene preparado para su organización.

Qué hacer para que los buenos empleados no se vayan

 

El 31% de los empleados se encuentran comprometidos con la organización a comparación del 2010 en donde cerca del 43% estaban comprometido con la empresa para la que trabajaban.  Un tema que está ocupando a las empresas que constantemente están buscando ganar la fidelidad de sus empleados.

Y la gran duda de los empleadores es ¿qué motiva al talento? Una Encuesta Global de Empleo de Kelly Services revela que el 52% de los empleados renunciarían a una paga más alta y/o crecimiento por aprender nuevos conocimientos o habilidades.

El 43% del talento también está en busca de llegar a un mejor nivel jerárquico en la empresa. Los intereses de los colaboradores para mantenerse en una empresa son los siguientes:
Las empresas deben crear planes de carrera dentro de  las organizaciones para impulsar no solo la promoción del personal a nuevos puestos de trabajo, sino la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos.  Solo el 37% de los trabajadores considera que tiene oportunidades de crecimiento en su empleo actual.

El talento que trabaja actualmente en las empresas están moviéndose de empleo con mayor frencuencia también debido a que el 70% tiene la seguridad de contar con las habilidades, conocimientos y experiencia para asegurar un puesto similar o un puesto mejor en otra organización.

Adquisición de conocimiento
Baby Boomers	5 de cada 10 encuestados
Generación X	5.1 de cada 10 encuestados
Millennials	6.3 de cada 10 encuestados
Le interesa llegar a un nivel jerárquico más alto
Baby Boomers	4.9 de cada 10 encuestados.
Generación X	5 de cada 10 encuestados.
Millennials	3.7 de cada 10 encuestados.

<7center>

<7center>De acuerdo con el estudio, los candidatos eligen a las empresas por seis factores
<7center> 1. Sueldo y beneficios, son los elementos más importantes para tomar la decisión (9 de cada 10 encuestados).
<7center> 2. Oportunidades de crecimiento (7.3 de cada 10)
<7center> 3. Balance de trabajo y vida (6.7 de cada 10)
<7center> 5. Programa de desarrollo (6.7 de cada 10)
<7center> 6. Oportunidades globales (4.7 de cada 10 encuestados)
<7center> El 63% del talento prefiere trabajar en una empresa global/internacional.

<7center> <7center> La encuesta realizada a más de 230, 000 personas de 31 países, incluido Perú, y contestado por tres generaciones: Baby Boomers, Generación X y Millennials, revela que el 80% de los candidatos aplican mediante una plataforma digital o CV electrónico.

<7center>

<7center>

9 pasos para tomar buenas decisiones y equivocarte menos

Tomar buenas decisiones de negocios es una de las habilidades más importantes de todo ejecutivo o empresario. Sin embargo, es común que las personas tomen malas decisiones o eviten tomar decisión alguna. Las razones de ello tienen que ver con el miedo a equivocarse, la necesidad de quedar bien y evitar quedar mal con el grupo y con uno mismo, y con sesgos de percepción y cognitivos que tenemos todos los seres humanos. El impacto en los negocios de una mala toma de decisiones es casi siempre negativo y en ocasiones desastroso.

Algunos ejemplos famosos de pésimas decisiones incluyen la catástrofe del Deepwater Horizon, la fusión fallida de Daimler y Chrysler, la renuencia de la industria disquera de vender la música en formato digital y por canción, la nueva fórmula de Coca Cola, la falta de visión de Kodak para comercializar la primera cámara digital inventada por ellos en 1975, y el rechazo de los Beatles por parte de Decca Records. Estos son solo algunos ejemplos, quizá los más sonados, del sinnúmero de malas decisiones que las empresas y sus ejecutivos toman diariamente.

¿A qué se deberá tal carencia de habilidad para la toma de decisiones, especialmente si consideramos que quienes las toman son generalmente personas altamente capaces y experimentadas? La realidad es que tomar decisiones incorrectas es inevitable, todos cometemos errores, pero ¿será posible minimizar estos errores, disminuir el impacto de ellos y aprender a tomar mejores decisiones? Definitivamente sí y a continuación enlistamos 9 pasos que te pueden ayudar a lograrlo.

1. Fomenta el diálogo abierto

Uno de los problemas más comunes en la toma de decisiones, especialmente cuando éstas involucran a un grupo, es que no existe un diálogo abierto y honesto al respecto de las alternativas presentadas. Es usual, por ejemplo, que ciertas personas, especialmente los jefes, dominen la conversación y que los demás se queden callados, eviten expresar sus opiniones y concuerden con la decisión más popular. Para evitar esto, es importante que como líder fomentes un ambiente de apertura y respeto en donde no solo se permitan, sino sean bienvenidas y solicitadas, las opiniones de todos.

2. Conoce y evita las trampas en la toma de decisiones

Algunas de las trampas más comunes en la toma de decisiones incluyen el anclaje, el status quo, la confirmación mediante evidencia, el encuadre y la estimación y los pronósticos. Para evitar estas trampas, recuerda lo siguiente:
a) La primera información que recibes no necesariamente es correcta (anclaje). Un ejemplo de ello es tomar una decisión de no incursionar en un negocio después de leer un artículo sobre la desaceleración económica, puesto que dicha información puede o no ser correcta o pertinente en tu caso específico. Para evitar esta trampa, investiga bien todos los aspectos relacionados con tu decisión y no tomes una decisión impulsivamente.
b) Las decisiones que tomamos suelan apagarse a lo que ya conocemos (el status quo), por lo que no es de extrañarse que los primeros automóviles eran conocidos y se veían como carretas sin caballos y los primeros periódicos electrónicos tenían el mismo formato que su contraparte impresa. Para evitar esta trampa, apóyate en el diálogo abierto, genera y solicita ideas “descabelladas” sobre cómo tu nuevo producto o servicio podría ser totalmente diferente o más adecuado a la nueva y naciente realidad.
c) Tendemos a favorecer las decisiones que ya preferimos y buscamos evidencia para confirmarlas (confirmación mediante evidencia). Para evitar esta trampa, evita hablar con personas o buscar información que confirme tu preferencia y, en lugar de ello, habla con gente e investiga opiniones opuestas. Así estarás mejor informado para tomar una buena decisión
d) Asegúrate de no presentar tus argumentos o hacer tus preguntas de una manera que encuadre la realidad o las respuestas (encuadre). Por ejemplo, preguntar “¿qué opciones tenemos que nos puedan ayudar a salir de esta crisis?” implica que existe una crisis. Tal encuadre provee y limita lo que es posible en dicha conversación: recortar personal, reducir costos y vender activos son todas opciones lógicas dentro de este encuadre. Para evitar esta trampa, no aceptes inmediatamente la manera en la que se expresan los argumentos o preguntas y, en cambio, busca un encuadre más neutral o incluso generativo, tal como: ¿qué opciones tenemos para incrementar nuestros resultados financieros o qué nuevo producto, servicio o proceso nos daría una ventaja competitiva?
e) Por último, recuerda que los seres humanos estamos muy acostumbrados y dependemos de hacer estimaciones y pronósticos en la vida diaria sobre aspectos como edad, distancia, peso, tiempo o volumen, lo cual es perfectamente natural y necesario en situaciones cotidianas y, en general, conocidas. Sin embargo, esto es totalmente diferente e infectivo en términos de situaciones desconocidas tales como predecir la demanda de un mercado nuevo, la tasa de cambio a futuro y los riesgos en el desarrollo de un nuevo producto o servicio. Para no caer en esta trampa, evita generar estimaciones o pronósticos rápidos y, en su lugar, adopta un proceso disciplinado y riguroso de investigación, diseño, desarrollo, experimentación y prueba.

3. Genera múltiples opciones

Si los diseñadores crearán sus diseños de la manera que la mayoría de nosotros tomamos decisiones, diseñarían la primera cosa que les viene a la mente y ésta seguramente sería un fracaso. La realidad es que los diseñadores generan múltiples prototipos y los desarrollan y prueban rápidamente hasta estar convencidos de que su diseño será exitoso. Para mejorar nuestra toma de decisiones es imprescindible que nosotros también generemos múltiples opciones de donde escoger, en lugar de vernos obligados a elegir entre un número reducido de opciones o, peor aún, contar con una sola opción.

4. Cuestiona todo

Una buena toma de decisiones se basa en un examen exhaustivo de cada idea, argumento o propuesta presentada. Así las cosas, es de sabios cuestionar todo cuando se trata de tomar una decisión, especialmente en un campo en el que carecemos de amplia experiencia y para un reto adaptativo, cuya solución y/o problema se desconocen. Ahora, es importante que cuestionemos con respeto y dentro de un contexto de curiosidad y aprendizaje, ya que de lo contrario nuestros cuestionamientos generarán un ambiente de cautela y censura.

5. Procura respaldar tus decisiones con datos sólidos

Para tomar una buena decisión, es muy importante que procuremos respaldar nuestras ideas, argumentos, propuestas y, en última instancia, nuestras decisiones en datos sólidos, lo cual implica dejar a un lado nuestro ego y opinión, y sustentar todo en hechos, cifras, datos e información.

6. Realiza pequeños experimentos

En la medida de lo posible, intenta realizar pequeños experimentos que te permitan comprobar la calidad de tus decisiones sin tener que arriesgar demasiado. Hacer esto te permite probar diferentes alternativas sin verte expuesto a un gran fracaso cuyo impacto sería catastrófico para tu empresa.

7. Revisa constantemente el resultado de tus decisiones

Aquello que parece y en ocasiones es correcto en un cierto momento, puede dejar de serlo en otro. Recuerda que las situaciones cambian y que por más investigación que hagas y datos duros con los que respaldes tus decisiones, todo cambia y en el camino te das cuentas de otras cosas. Por ende, es de sabios no casarse con una decisión tomada, y tener la disciplina, sabiduría y coraje de revisar constantemente tus decisiones y los resultados de las mismas en el camino, para corregir, o incluso abandonar, el rumbo si la situación así lo requiere.

8. Aprende de tus malas decisiones

Como mencioné anteriormente, tomar algunas decisiones equivocadas es un hecho inevitable para cualquier ser humano. No obstante, siempre es posible mejorar la calidad y el porcentaje de las buenas decisiones que tomamos. Ello tiene que ver con muchas de las cosas que hemos analizado en esta columna, pero también con tu capacidad de aprender de cualquier error y mala decisión que tomes y con no cometer el mismo error dos veces.

9. No seas rehén de la indecisión

Una de las trampas más grandes en la toma de decisiones es la indecisión, la cual es apropiada en algunos casos, tales como no contar con suficiente información o probabilidad de éxito, pero inapropiada por miedo o cualquier otra emoción que te detenga de tomar una acción requerida.
Por último, en la toma de decisiones no todo tiene que ver con la lógica. Toda decisión que tomes debe estar alineada con tu misión personal o empresarial y con tu estrategia de negocios, lo cual se traduce a tus valores. Roy Disney, el hermano de Walt Disney y cofundador de Walt Disney Productions, nos dice: “No es difícil tomar decisiones cuando sabes cuáles son tus valores”.

Lecciones budistas para persuadir a tus empleados y clientes

 
Algunos tuvimos la fortuna o desfortuna de trabajar en una empresa que comulgaba con el hacer por hacer, ganar por ganar y sufrir por sufrir. La orden se cumple sin pensar mucho en el beneficio a los demás; las acciones “persuasivas” en esos lugares son más bien politiquería y corajes eternos que empujan el mecanismo tóxico para ganar dinero.

¿Te suena conocido?

Los emprendedores tienen la ventaja de empezar desde cero, solo o acompañados tienen la posibilidad de crear un universo nuevo. Si las raíces son fuertes, su empresa crecerá frondosa. Si las formas depersuadir a su gente y a sus clientes, son nobles… los frutos que reciba lo serán también.

Los budistas lo saben desde el siglo V antes de Cristo. Lo llaman Catuh-samograha-vastu o cuatro caminos para la persuasión:

1. Dana (Dar)

La intención de un negocio es dar, sin dar no regresa nada. Es una regla primaria y lógica. Ese dar debe ser amplio en calidad y utilidad. Y es bueno que se amplíe en beneficios que no sean solamente para el target. Se da a los pobres y a los que tienen capacidades diferentes: dinero, tiempo o atención. Este camino muestra que debe darse oportunidades y enseñar a trabajar a quienes no cuentan con una habilidad desarrollada para que no sean dependientes financieramente de alguien. Se da a los que están en desesperación, en miedo y ansiedad. Se da liberación en la medida de las posibilidades.
Piénsese en el servicio que da Virgin Atlantic a sus clientes, la dignidad y poder que da a sus colaboradores, y como apoya a empresas sin fines de lucro como Can Do Coffee que vuelve a ex convictos emprendedores con su propio carrito de café. Persuasión instantánea.

2. Arthakrtya (Acciones benéficas)

Acción es hacer. Acción benéfica es hacer cosas con fines positivos para que la felicidad se haga presente. Hacer comida para que tus clientes estén sanos. Embotellar agua que haga bien y al hacerlo no contaminar. Disminuir las malas acciones y cultivar un buen precedente para enriquecer la sabiduría y las bendiciones. El sólo hecho de tener una intención buena al iniciar el día, puede redirigir las acciones normales y convertirlas en bendiciones multiplicadas.
Piénsese en Casa del Agua, hace bien con agua sin huella de carbón (nunca transportada la que se compra en el lugar); hace bien para quien cree en la ciencia, ofreciendo agua con propiedades alcalinas y minerales; y para quienes creen en lo místico, viene armonizada con gratitud, música y mensajes de amor. Tan cara y buena como una Evian pero sus acciones son más persuasivas.

3. Priyavacana (Ternura de Voz)

La imagen es voz; estar limpio y suave de apariencia para ser agradable o al menos no molestar es lo correcto. La conducta habla; ser bueno y puro, amable y sincero al hablar. Es bueno entender que, por lo general, se respetará al que es justo de palabra y actuar.
Si clientes o colaboradores han hecho algo bueno, por qué no alabarlos justamente y animarles a seguir. Si alguien tiene miedo, ansiedad o desesperación… no cuestan mucho algunas palabras para consolarlos. Si alguien tiene malos pensamientos o un actuar basado en el mal, un entrepreneur persuasivo les dará consejos para instarlos a dejar de hacerlo.
En este camino, se respeta a los demás, se escucha con atención lo que dicen, y se procura entender los problemas y necesidades. No se promete lo que no se hará sólo por entusiasmar. Téngase compasión ante todo (no lástima), pensamientos bondadosos y respeto a todas las religiones, etnias y tipos de personas en el entendido de que no hay nadie superior o inferior. Así el emprendedor persuade con palabras apropiadas de una manera apropiada. Se le conoce como el habla afectuosa.
Piénsese en el restaurante La Chiquita, venden tortas y jugos en la esquina de Murcia y Actipan en Insurgentes-Mixcoac, respetando y platicando con sus clientes. Entre otras cosas, a mí nunca me han discriminado y eso me persuade a regresar.

4. Samanartharta (Cooperación)

Operar de manera conjunta es cooperar. El emprendedor no puede alienarse de sus “públicos interesados”, él debe ser el primer interesado en ellos y no al revés. Debe comer, trabajar y vivir con ellos la mayor parte del tiempo. Estar cerca de ellos genera confianza y amistad. Cooperar es posible solamente empujando el mismo carro.

Piénsese en Sam Walton, fundador de Walmart, que preguntaba a los estibadores cómo mejorar la operación. En Carlos Kasuga, fundador de Yakult, que come en casa de los obreros de su empresa aleatoriamente. En Alfonso Betancourt, CEO de la agencia Upgrade, quien tiene un escritorio indistinguible en medio de toda su gente. Ser sensible a lo que pasa en tu alrededor es persuadir.
Acabas de conocer los Catuh-samograha-vastu o cuatro caminos para la persuasión. Son formas que usan los Bodhisattva, o sea los que siguen el camino del Buda. Un buen cristiano, musulmán o ateo no debería diferir mucho de este comportamiento para lograr ser un emprendedor persuasivo. En realidad, hacer las cosas de forma contraria es querer complicarse la vida. Al fin de cuentas; hacer por hacer; ganar por ganar; sufrir por sufrir… en el sentido más amplio e inteligente… no es muy rentable que digamos.

El método Lego para convertirte en un mejor líder

 
Si en tu empresa sufren de retrasos en las entregas, la productividad ha disminuido o los líderes no están cumpliendo con su función, aunque parezca difícil de creer, tu solución puede estar en los juguetes de Lego.

“Lego Serious Play es un metodología que consiste en enseñarle a las empresas productividad y calidad bajo principios de excelencia operacional, conocidos como lean manufacturing”.

Este método invita a los participantes a “pensar con las manos”, para construir, compartir su visión, sus ideas, sus emociones y sus interpretaciones acerca de un tema o problemas. Cada miembro del equipo participa activamente y comparte las ideas, hipótesis e interpretaciones, para entablar un debate.

En este ejercicio no importa si eres el jefe y compartes mesa con los empleados o viceversa. El fin es encontrar soluciones significativas a problemas reales y para ello todos tienen voz y deben ser escuchados. Las actividades se dividen en teóricas (30%) y prácticas (70%).

¿Se puede aprender jugando?

En la primera parte, los integrantes del grupo discutirán algunos conceptos de mejora continua; a través de casos buscarán soluciones con apoyo de material bibliográfico.

Aquí se revisarán distintos textos sobre liderazgo, y otros de los pioneros de los impulsores de las líneas de ensamble, como el caso de Henry Ford y su libro ‘Today and tomorrow’; también analizarán ‘Calidad, productividad y competitividad’, de Edwards Deming; ‘Kaizen’, de Masaaki Imai; ‘7 hábitos de la gente altamente efectiva’, de Stephen Covey; ‘Empresas que sobresalen’, de Jim Collins; y ‘La estrategia del océano azul’, de Chan Kim y Renée Mauborgne.

Esta metodología, de acuerdo a su sitio web “invita a los adultos a construir su identidad, su visión y la estrategia para alcanzar sus sueños y concretar sus proyectos de futuro”.

Los participantes recibirán entonces una serie de instrucciones para aplicar el modelo en las mesas de práctica.

Llegó la hora de armar

Como primer paso, los participantes tendrán que armar una torre, compartir sus fortalezas, y preparar los conocimientos previos para llevarlos a la mesa de práctica

Posteriormente, en las mesas de práctica harán una línea de ensamble con piezas de Lego. “Ellos tienen que producir en tres oportunidades un producto libre de defectos, en el menor tiempo posible y cumpliendo las especificaciones”.

En esta etapa el objetivo es implementar mejoras en la línea de producción, aprovechar el desperdicio, y mejorar tiempo de entrega.

“Se desarrollan habilidades de liderazgo, trabajo en equipo, trabajo colaborativo, negociación, manejo de conflicto, y toma de decisiones, También competencias e innovación. Tienen que buscar e inventar formas de hacer lo mismo en menor tiempo”.

A lo largo de los ejercicios se utiliza una técnica conocida como 5 S, una herramienta japonesa que refiere al mantenimiento integral de una empresa: Seiri (Clasificación y descarte), Seiton (Organización), Seiso (Limpieza), Seiketsu (higiene y visualización), shitsuke (disciplina y compromiso).

La calificación no es académica (del 0 al 10). “El examen será en sus plantas o en sus respectivos trabajos, en donde deben lograr una productividad que mejore sus estrategias de negocio”.

3 consejos para dejar de ser impuntual

 

En Perú, o por lo menos en Lima, es muy común que las personas caigan en la impuntualidad, por uno u otro motivo, pero decir que es un asunto cultural no nos exhime de nuestra responsabilidad personal.

Antes de ver a la impuntualidad como un problema debemos verlo como un síntoma. Por ejemplo, si te duele el estómago ese no ser tu problema, sino solo un síntoma de una grave gastritis.

Cuando una persona es impuntual debe comenzar por identificar ¿qué hay detrás de esa situación? ¿por qué hay una falta de compromiso?

a) Autosabotaje

Es común que aceptemos hacer cosas cuando en realidad no tenemos deseo de hacerlas. Es ahí donde muy probablemente algo pasará –que inconscientemente estas provocando- y no llegarás a tiempo a tu cita.

b) Evasión

Cuando llegamos tarde estamos evadiendo porque algo nos disgusta o no nos satisface del todo. Esto sucede mucho cuando la gente no llega a tiempo a su trabajo, quizá no está contento con lo que hace o tiene pendientes por hacer que le pesan.

¿Qué hacer?

Si eres de esas personas que llega tarde, es momento de hacer un examen de consciencia que te ayude a entender el problema y después sigue las recomendaciones que nos da la experta en coaching.

1. Respeta tu tiempo

Cuando no tienes respeto por el tiempo de los demás, tampoco lo tienes con el tuyo.
Una persona que es impuntual vive abrumada por todo, vive desenfocada y dispersa.
Hay que preguntarse: ¿En dónde estoy enfocando mi tiempo y atención?, ¿a qué le estoy dedicando mi tiempo?

2. Distingue entre los prioritario y lo urgente

A veces las personas nos cargamos tantas actividades que por más que hagamos no logramos cumplir con lo que prometemos.
Hazte cargo de tu agenda. Haz lo importante y no lo urgente.

3. Analiza por qué eres apático

Cuando ves que ciertas actividades las postergas y no cumples al 100%. Debes preguntarte: ¿es algo que no me satisface?, ¿es algo que no quiero hacer pero lo hago porque me lo exigen?
En este caso debes tomar decisiones importantes sobre qué proyectos sí vas a tomar y cuáles no. Si realmente te vas a comprometer hazlo, sino déjalo pasar.

Ejercicio

Piensa en una situación que cumpliste al 100% y con muy buenos resultados, esto contra una situación en la que no lograste buenos resultados. Este análisis te ayudará a encontrar y decidir qué proyectos quieres realmente hacer y con los cuales seguramente caerás en la impuntualidad.

5 obstáculos que impiden tu autorrealización

La autorrealización es la necesidad psicológica más elevada del ser humano y es a través de su satisfacción que se encuentra un sentido válido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad, así la define Abraham Maslow en su libro “Una teoría sobre la motivación humana”.

La autorrealización no es exclusiva de unos cuantos. Todos los seres humanos podemos alcanzarla, a pesar de vivir historias y circunstancias distintas. ¿Cuáles son entonces los factores que determinan las posibilidades que tiene una persona para autorrealizarse?

En su libro “Más allá del principio de la autodestrucción”, el Dr. Martín A. Villanueva, hace un estudio integral de diferentes corrientes psicológicas para darnos una visión de los principales obstáculos que impactan la autorrealización de una persona.

1. Miedo a aceptar aspectos negativos en mí mismo

Desde nuestra infancia aprendimos que ciertas emociones y actitudes no eran “buenas”,  por lo que censuramos algunas reacciones hostiles que son muy normales y que incluso resultan funcionales (en cierta medida) ante circunstancias específicas. Por ejemplo, la capacidad de expresar enojo o inconformidad y la autenticidad para poner límites ante lo que nos disgusta.

De esta manera, y con tal de no perder la aprobación y el cariño de los demás, nos volvemos condescendientes y evitamos a toda costa perder el control de nuestras emociones, de lo contrario nos sentimos muy culpables.

No se trata de ir por la vida explotando y generando conflicto ante cualquier provocación, sino de aprender a utilizar y expresar nuestro enojo de manera efectiva: con la persona indicada, en el momento oportuno y en la intensidad adecuada.

¿Qué consecuencias te ha traído no expresar de manera genuina tus enojos e inconformidades? ¿Hacia dónde podría llevarte este patrón de conducta si continúas así?

2. Auto-exigencias y “deber ser”

Mientras más nos aferramos a nuestros “deberías” y a la imagen idealizada que tenemos sobre nosotros mismos, más frustrados, culpables y desdichados nos sentiremos.

Los altos niveles de auto exigencia nos hacen vivir inconformes y peleados con quien realmente somos, nos impiden aceptarnos como una persona con defectos, debilidades y vulnerabilidad ante las pérdidas y fracasos.

De esta manera no nos permitimos ser tan humanos como somos, nos castigamos por no ser quien “deberíamos” de ser, y malgastamos nuestra energía y atención en una fantasía de perfección en vez de utilizarla en el desarrollo de nuestras fortalezas y de relaciones más sanas y satisfactorias con los demás.

¿Qué virtudes y fortalezas de ti mismo estás desperdiciando por estar tan enfocado en tus auto-exigencias?

3. Conceptos rígidos  y creencias irracionales

Las manera en que interpretó mis experiencias pasadas y las creencias que genero a partir de éstas serán la clave entre una vida de aprendizaje y plenitud o de amargura y frustración.

A partir de lo que vivo, creo ideas generalizadas sobre mí mismo, los demás y la vida. Desafortunadamente muchas de éstas no están lo suficientemente sustentadas y aun así las convertimos en nuestras certezas, en el filtro a través del cual observamos el mundo y tomamos decisiones.

Recuerda que no vemos las cosas como son, sino como somos. ¿Cuáles de tus creencias no son racionales, lógicas  o lejos de servirte de algo te limitan a actuar y a relacionarte mejor?

4. Falta de aceptación del pasado

Ninguno de nosotros está exento del sufrimiento, todos estamos expuestos a recibir los golpes y frustraciones que conlleva la existencia. El problema surge cuando no somos capaces de superar y aceptar dichas frustraciones y perseguimos incansablemente que se nos compense por todo aquello que nos ha sido arrebatado o negado.

Necesitamos aceptar y reinterpretar nuestras carencias del pasado para darles un significado más amable y funcional en nuestro presente, de manera que en vez de frustraciones nos llenen de aprendizajes y experiencias que nos permitan responder efectivamente ante los inevitables golpes de la vida.

5. Ganancias secundarias

Aunque todas las conductas anteriores nos impiden desarrollar nuestro potencial y experimentar una vida más plena, también traen consigo ciertas ganancias ocultas, tales como: obtener la aprobación de los demás, sentirnos menos vulnerables ante el sufrimiento y la seguridad que nos da creer tener la razón o la certeza de saber cómo son las cosas.

Lo más importante es que nos hagamos conscientes de los costos que cada una de estas actitudes traen consigo y que - independientemente de los beneficios que nos pueden significar - nos llevan a perdernos de lo más importante: la posibilidad de llegar a ser nosotros mismos y autorrealizarnos.   

¿Cuál de estas conductas te ha arrebatado el privilegio de ser todo aquello que podrías ser?

¿Cómo deshacerte de las creencias irracionales?

 

Había una vez un perro llamado Rufo, el cual fue maltratado y abandonado por su dueño. Rufo trataba de entender la razón por la que fue tratado de esa forma, y al no hallarla, llegó a la conclusión de que los hombres eran malvados y peligrosos. Pasó un largo tiempo vagando por las calles, comiendo las sobras que encontraba en la basura y tomando agua de los charcos.

Un día un hombre se apiadó de Rufo y quiso adoptarlo, alimentarlo y cuidarlo, sin embargo, cuando Rufo vio que el hombre se acercaba pensó: “ahí viene uno de esos malévolos seres que gustan de maltratar a los animales como yo, pero esta vez no permitiré que me dañe”.

Convencido de sus malas intenciones, el asustado perro mordió la pierna de aquel hombre y éste lo pateó con fuerza para zafarse y salir corriendo. Rufo concluyó de nuevo: “¡Lo sabía! ¡Todos los hombres son iguales! ¡Sólo buscan hacerte daño!”.

Como en el ejemplo anterior, las historias generalizadas que nos contamos a partir de un hecho particular, alimentan nuestro sistema de creencias y este se convierte en el filtro a través del cual nos observamos a nosotros mismos, a los demás y al entorno que nos rodea.

Lo más riesgoso es que actuamos y decidimos a partir de este sistema y terminamos por provocar que suceda exactamente aquello que “ya sabíamos”, reforzándose estas creencias irracionales a lo largo de nuestra vida.

Es así que empezamos a poner etiquetas a todo aquello que nos rodea e incluso a nosotros mismos, lo que nos lleva a observar la realidad de manera errónea o distorsionada.

En su libro “Cómo controlar la Ansiedad antes de que le controle a usted”, Albert Ellis nos propone 3 métodos para disputar las creencias irracionales:

1. Sé realista

El método realista confronta nuestras creencias irracionales desde la premisa de que van en contra de la realidad, las contrasta directamente con los sucesos que nos rodean y demuestra que no hay suficientes hechos o evidencias que las validen.

¿Cuáles son las pruebas de que mi creencia irracional existe? ¿Qué experiencia me llevó a esta conclusión y qué me hace pensar que siempre sucederá igual?

2. Sé lógico

Este segundo nivel busca que las ideas o la sucesión de hechos se manifiesten de forma coherente, sin que quepan contradicciones entre ellas.

Por ejemplo, sí afirmo que yo no puedo equivocarme porque he pasado muchos años preparándome para hacer las cosas bien, sería tan ilógico como aseverar que existe la perfección en el ser humano e ignorar que nos rodean muchas condiciones externas que pueden llevarnos a cometer errores, no todo tiene que ver con nuestras capacidades o conocimientos.

¿Qué relación hay entre lo que creo que tiene que ser y lo que realmente es?

3. Sé pragmático

Muchas veces contamos con las suficientes evidencias para validar una creencia, incluso puede resultar un tanto lógica o coherente, pero aun así, mantenerla conmigo no me reporta ningún beneficio, al contrario, trunca mi desempeño y mi nivel de satisfacción.

Es así que llegamos al método pragmático, el cual cuestiona la utilidad o la practicidad de mis creencias.  ¿Hacia dónde me lleva esta creencia? ¿Es constructiva o autodestructiva? ¿Me hace sentir feliz o desgraciado?

“Es indispensable que el individuo abandone sus prejuicios y creencias irracionales; que acepte el hecho de que ni él, ni los otros, ni la vida son o serán necesariamente como le hicieron creer sus experiencias tempranas; que rompa sus antiguos libretos y etiquetas y se redefina a sí mismo como un ser libre y capaz de relacionarse de manera satisfactoria consigo y con los demás”. Dr. Martin Villanueva Reinbeck, autor del libro “Más allá del Principio de la Autodestrucción”.

¿Qué creencias irracionales has mantenido hasta el día de hoy? ¿Qué cambiaría en tu vida a partir de confrontarlas y deshacerte de ellas?

COMUNICACIÓN ENTRE JEFE Y EMPLEADO

 

La comunicación entre el jefe y el colaborador o empleado es un tema de mucho debate. A menudo las empresas o las gerencias de Recursos Humanos promueven que haya un diálogo fluido entre el jefe directo y el empleado. Pero en la práctica no ocurre a menudo, por un lado, las obligaciones diarias y por otro hay diferencias entre lo que sería una fluida comunicación o una escasa comunicación. Unos entienden que hablan lo suficiente mientras que otros entienden que no demasiado. ¿Cuánto es mucho y cuánto es poco? Se supone que el empleado ya conoce sus tareas y lo que se espera de él, que no es necesario estar recordándolo en forma permanente.

En lo que hacen hincapié las gerencias de recursos humanos a los jefes o líderes es quela comunicación sea lo suficientemente de calidad como para que no haya que estar hablando constantemente. Esto lo tratan de parametrizar o darle una periodicidad con algunas herramientas como mesas de conversación o charlas de devolución durante el proceso de evaluación del desempeño. Las empresas tratan de establecer entre 1 y 4 veces al año, que haya obligatoriamente una instancia para sentarse con tranquilidad una media hora, de reflexión, conversación y de devolución por parte del jefe hacia el empleado. El tema principal es el desempeño y el desarrollo del empleado.

Ante la reticencia de muchos jefes a comunicarse fluidamente las empresas tratan de establecer momentos fijos en el mes o el año de conversación entre jefe y empleado y luego el primero comenta con el especialista de recursos humanos de qué trató la conversación y le asiste en caso de necesitar algo.

La devolución tiene que ver con aspectos relacionados a progresos recientes, cuestiones a modificar, evaluación de la performance entre otros aspectos. Es la oportunidad para que el empleado exprese sus aspiraciones, opiniones y pedidos quizás al jefe. En algunas empresas estas conversaciones quedan registradas mediante una carta de intenciones, o formulario o planilla de evaluación del desempeño (que en definitiva es lo que importa) que es firmada por ambas partes como un compromiso para seguir trabajando en pos de una mejora continua.

Por otro lado en cuanto a comunicación en algunas organizaciones las reuniones grupales con el jefe son habituales,  que se realizan con cierta periodicidad más allá de los temas técnicos, reuniones para que fluya la comunicación desde ambas partes y se puedan comentar temas que en el día a día no se puede por la carga laboral.

Previo a la evaluación del desempeño, uno o varios especialistas del área recursos humanos, se reúnen con cada uno de los jefes que deben evaluar a los empleados y consensuan la forma de evaluar y comunicar.

Por esto muchas empresas capacitan en comunicación a sus jefes, para que sepan enviar el mensaje adecuado, que no se contradigan en el mensaje, sepan comunicar qué se espera de la gente. Los cursos más valorados son los de coaching ontológico, comunicación para el liderazgo, oratoria, comunicación no verbal.

¿CÓMO SE CALCULA LA ROTACIÓN DEL PERSONAL?

 

La rotación del personal se calcula dividiendo las bajas por el total de empleados.
Rotación de empleados = Número de renuncias o despidos /Número promedio de empleados
En general se establece como un porcentaje anual. Si Ud. pierde a 3 empleados durante el año pasado de una nómina de 46 empleados, su rotación anual será:

Rotación: 3 bajas/46 empleados = .0652 = 6.52 % de rotación anual.

En cambio, si ha tenido 3 bajas el mes pasado, y los empleados de la empresa son 46, la tasa de rotación será:

Rotación del personal: 3 bajas por mes / 46 empleados = .0652 = 6.52 % de rotación mensual.

Si esta rotación continúa, si se perdieron 3 empleados por mes, multiplicado por 12 meses, = 36 bajas al año de un total de 46, sería una rotación del 78.26%.

Este cálculo se establece de la siguiente manera:

6.52% mensual * 12 meses = 78.24% por una pérdida de 3 empleados al mes.

¿Y qué nos dice esto como Gerentes? Bueno que una rotación del 78% en un equipo de 46 personas, te verás obligado a contratar y entrenar a 36 personas nuevas cada año.
Esto es mucho tiempo y dinero que se puede utilizar de otra manera para gestionar el área de recursos humanos y mejorar las habilidades.

Si esta rotación continúa, si se perdieron 3 empleados por mes, multiplicado por 12 meses,
= 36 bajas al año de un total de 46, sería una rotación del 78.26%.

¿Cuál sería un nivel razonable de rotación?

De tanto en tanto los empleados abandonan la empresa, así que una tasa del 0% es casi inviable.  Para alcanzar un nivel de rotación razonable, las compañías a menudo se comparan con su misma industria o sector. Un objetivo lógico a seguir podría ser mantener la rotación del personal a un nivel no mayor que la media de la industria.