¿Es lo mismo un plan de sucesión que un plan de carrera?

 

Aunque a veces se confunden, un plan de sucesión y un plan de carrera no son la misma cosa:

• Un Plan de Carrera es un método aplicable al desarrollo de futuras aptitudes, que se fundamenta en la colocación del colaborador en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle al empleado la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos de exigencias mayores. Su desarrollo es largo, rígido y lineal.

• Un Plan de Sucesión, al contrario de un plan de carrera, no prevé el crecimiento o desarrollo profesional de los colaboradores basados en años y años de antigüedad en un puesto o de acuerdo a los niveles académicos cursados. Los planes de sucesión parten principalmente del modelo de competencias desarrolladas en cada organización y que los distinguen y llegan a ser complementarios y competitivos con respecto a las otras organizaciones; es decir un plan de sucesión es único a cada organización e intransferible.

Dicho modelo se acopla a los mapas correspondientes a las diferentes vacantes que puedan existir en alguna unidad, aquellas competencias en cada individuo que más se aproxime se convierte de manera inmediata en el futuro sucesor sin importar para ello si el candidato posee tres meses o tres años en la empresa.

Los planes de sucesión se utilizan en empresas cuya madurez organizacional les permiten dar el salto o atravesar el puente entre los llamados recursos humanos y la administración del talento; adiciónese a este último incluso “por competencias” (Carolina Salazar).

Puede señalarse que, sin lugar a dudas, ambas herramientas deben ser entendidas como dos practicas distintas que tienen una raíz común: el desarrollo y el crecimiento personal y profesional del individuo en el seno de la organización, pero que se diferencian principalmente en la flexibilidad o rigidez de su visualización; mientras una resulta más ortodoxa y respeta las prácticas tradicionales de la gerencia, la otra, heterodoxa, desafía el concepto lineal y se orienta a dar valor a elementos que cada día demandan más importancia en el exigente mundo de hoy, como lo son el conocimiento y el talento, sin importar cómo, dónde y cuándo se obtuvo, siempre que pueda ser transformado, demostrado y mejorado en un hecho concreto y ofrezca valor agregado traducido en productividad.

¿Por qué los mandos medios son más propensos a la depresión?

Cuando por fin logras ese ascenso que tanto esperaste, todo parece ir de maravilla. Eres el nuevo encargado de un grupo que trabajará bajo tu tutela, las responsabilidades se han multiplicado, pero con ellas las oportunidades de aprendizaje, de reforzar tus habilidades como líder, seguramente te sientes así, un tanto emocionado, preocupado pero, ¿deprimido? ¿Podrías llegar a sentirte deprimido por esta “buena noticia”?

Un reciente estudio dirigido por Seth Prins, un estudiante de doctorado en la Escuela Mailman de Salud Pública de la Universidad de Columbia examinó a más de 20.000 trabajadores a tiempo completo en una variedad de papeles.

Lo que se descubrió fue sorprendente. Analizando a ejecutivos de mandos medios (gerentes o supervisores a cargo directo) y administrativos sin ninguna persona a su cargo se determinó que habían sufrido de depresión o ansiedad en los últimos 12 meses.

Después de examinar una variedad de factores, los investigadores encontraron que los supervisores y gerentes tienen mayor probabilidad de depresión, con un 19% y un 16% de tasa de depresión respectivamente. Mientras tanto, los propietarios y los trabajadores de abajo de la pirámide, tenían tasas mucho más bajas de depresión, solo el 11% y 12%

Una explicación que Prins y sus colegas ofrecen es que, comparados con los propietarios, los mandos medios no tienen mucha autoridad o autonomía para tomar decisiones, pero todavía se enfrentan a una gran presión externa para cumplir objetivos. "Los mandos intermedios, probablemente, tienen la mezcla perfecta de grandes exigencias, pero no autoridad en la toma de decisiones con el fin de cumplir esas demandas".

Otra posible explicación a estos índices de depresión, es que los mandos medios, en la mayoría de los casos, no interactúan con los clientes directamente por lo que desconocen el impacto real de su trabajo y no tienen la oportunidad de ser parte de las grandes decisiones.

¿Cómo evitar los índices de depresión de mandos medios en tu organización?

Partiendo de esta experiencia, hemos creído conveniente dar ciertos consejos para que tu organización no sufra de este fenómeno. Para evitar la depresión en tu empresa deberías:

Comunicar: Es importante establecer un espacio de interacción personal con los altos medios, gerentes de un departamento o supervisores, donde ellos puedan enterarse abiertamente de las consecuencias de su trabajo y expresar sus dudas y opiniones. Pero, además de esto, debes crear en tu empresa un canal de comunicación diario donde todos los mandos puedan estar en contacto, recuerda que el éxito de cualquier relación (incluso en las laborales) es la comunicación.

Empoderar: Enséñales a tus gerentes que sus errores de hoy serán los éxitos del mañana. Ayúdalos a tener la mayor independencia posible en la toma de decisiones y a enseñar a sus dependientes lo mismo.

Relacionarse: Crea en tu compañía actividades fuera de la jornada laboral, donde tus colaboradores puedan distraerse, comunicarse, entretenerse. Actividades como: after office, desayunos, paseos, deportes, entre otras posibilidades.

Evaluar: Para conocer el estado psicosomático de tus colaboradores, no está demás realizar encuestas de riesgos que permitan tomar decisiones acertadas sobre tu personal y su desempeño.

Formas Innovadoras para Gestionar el Conocimiento en empresas Best Workplaces

 

Hoy en día el concepto de aprendizaje va más allá de asistir a la universidad, escuelas de negocio, seminarios, conferencias, etc. Nuestra naturaleza como seres humanos nos hace comportarnos ante todo como seres sociales y poco a poco hemos ido innovando la forma en la que aprendemos y transferimos conocimiento.

 Actividades como el aprendizaje colaborativo y compartir el conocimiento a nivel interno y externo en las organizaciones son elementos fundamentales que las empresas Best Workplaces aplican, incentivan y practican en su gestión.

Las compañías han incorporado un nuevo ingrediente en el aprendizaje de sus empleados que es el uso de las tecnologías de la información y comunicación TIC. Internet y las redes sociales permiten compartir cualquier tipo de conocimiento de una manera sencilla, accesible y ágil, abriendo un sinnúmero de posibilidades que permiten acceder a recursos y nuevos conocimientos creados por personas ubicadas en cualquier parte del mundo. Uno de los usos en el que mayor difusión tienen es el área de Marketing y Publicidad a través de múltiples mecanismos para llegar al público objetivo. En la siguiente figura se ilustra las interrelaciones que Internet puede favorecer a las organizaciones.

Las empresas Best Workplaces han logrado identificar que las Redes Sociales son una herramienta para contribuir a la efectiva gestión del conocimiento, tienen claro que sus colaboradores crean y comparten la información en sus grupos de trabajo de manera voluntaria “la confianza es el eje principal”. Asimismo están convencidos que el conocimiento, cuando se comparte, mejora la capacidad de innovación de los equipos de trabajo, áreas o departamentos, puesto que fomenta la creatividad y la generación de nuevas ideas. Esto supone un cambio en la cultura organizativa el cual les ha servido como

elemento diferenciador y les ha ayudado a posicionarse como Excelentes Lugares para Trabajar.

A partir del escenario anterior, la reflexión que nos deja sobre el uso de las redes sociales es que es necesario favorecer al máximo el aprovechamiento de las nuevas tecnologías llámense 2.0 ó 3.0. Las redes sociales han llegado para cambiar la forma en la que hacemos las cosas, con lo cual lo realmente importante es saber como potenciar estas herramientas a nivel interno en las organizaciones para sacarles el mayor provecho.

En ese sentido, en nuestra anterior reunión trimestral del G-25 donde convocamos a los líderes y expertos de recursos humanos de las 50 mejores empresas para trabajar en España. Se debatió sobre cuatro sencillas preguntas sobre el futuro de las redes sociales y su incorporación a las actividades empresariales, estas son algunas de las reflexiones:

¿Son las redes sociales una moda o el futuro?

• No son moda y son mas presente que futuro.
• Es necesario adaptarlas pues se convive en generaciones distintas X, Y, etc.
• Facilitan los flujos de comunicación bidireccional, siendo esta mas transparente, inmediata y participativa.

¿Cómo se utiliza las redes sociales en el entorno profesional de RRHH?

• Los usos son diversos, pero se hace énfasis en el proceso completo de reclutamiento, desde la publicación de la oferta hasta la incorporación.
• Permite tener una base de conocimiento y un pool de candidatos de alta cualificación.
• Contribuye de manera efectiva en la comunicación interna y el marketing.

¿Qué beneficios aporta el uso de las redes sociales?

• Actualmente es un dialogo que se estable con los empleados, ya no son mensajes unilaterales.
• Permite la autorregulación y la identificación de problemáticas existentes.
• Se impulsa la marca a través del branding, se fomenta la identidad y el sentido de pertenencia y orgullo a la empresa.
• Favorece el inicio de una dinámica de mejora continua.

¿Qué precauciones deben tomarse al momento de la vinculación a una red social?

• Creación de un marco de actuación “decálogo de buenos usos”.
• Identificar la audiencia a la que se pretende dirigir.
• Contar con los recursos necesarios para mantener la red activa y con participación.
• Analizar la pertinencia y si es acorde con la cultura de la empresa.

Es evidente que las redes sociales han llegado para quedarse y son una herramienta que abren un mundo infinito de posibilidades para las personas y las organizaciones, está en manos de todos y todas el aprovecharlas de manera responsable, positiva y sobre todo en beneficio de la sociedad.

¿Cual es tu opinión en este tema?


Fuente: Great Place To Work

¿CÓMO SE GESTIONA EL CONOCIMIENTO?

¿Cuáles actividades se pueden realizar como gestión de conocimiento en la empresa? 

Las actividades básicas de la gestión del conocimiento están relacionadas con diferentes campos del saber. Los especialistas definen varias actividades que integran el ciclo de vida del conocimiento o la cadena de valor de conocimiento, de las cuales las más generales son las destinadas a identificar, adquirir, desarrollar, compartir, utilizar y retener el conocimiento. 

Identificar el conocimiento: La empresa debe pensar qué es lo que quiere lograr y el conocimiento que necesita para ello. Se debe incluir un análisis enfocado o brechas para identificar el conocimiento que no se ha adquirido (sea tácito o explicito) a todos los niveles (estratégico, funcional, de procesos, personal,  etc.).  Esta información es vital para la toma de decisiones, y para obtenerla  se recomienda utilizar técnicas como los mapas del conocimiento, tormentas de ideas, retroalimentación con los clientes, experiencias de proyectos realizados, bases de datos para identificar a los aliados estratégicos, monitoreo de sitios web,  etc. 

Adquirir el conocimiento: La empresa puede adquirir el conocimiento en múltiples mercados, pero debe distinguir entre adquirir conocimiento que se pueda utilizar directamente y aquel que puede ser útil en el futuro. La adquisición del conocimiento “externo” casi siempre genera reacciones de defensa;   el conocimiento adquirido debe ser tan compatible con la empresa como sea posible, y para obtenerlo existen muchos sistemas y métodos; por ejemplo, mediante el reclutamiento de consultores especializados, la administración selectiva y cuidadosa de los tipos de clientes que vienen a la empresa, la cacería de talentos, el método de alianzas estratégicas, los  convenios de cooperación, por medio del uso de la  propiedad intelectual (licenciamiento o franquicias), la ingeniería inversa, el conocimiento documentado (software o CD- ROMS, entre otros). 

Desarrollar el conocimiento: Es importante descubrir cómo se desarrolla el conocimiento en la empresa,  teniendo en cuenta los individuos y los grupos, con el fin de  considerar el flujo de ideas en procesos de innovación y mejora. Los siguientes  son ejemplos de cómo desarrollar esta actividad: programas para el desarrollo de la creatividad para resolver problemas en forma sistemática, procedimientos para la planificación de la  innovación, y equipos de alto rendimiento  que investiguen nuevas tecnologías.

Compartir el conocimiento: El objetivo de esta etapa es transferir el conocimiento al lugar donde sea necesario, en el momento adecuado y con la calidad requerida. Por lo tanto,  el conocimiento se debe distribuir para que otras personas puedan encontrarlo y lo utilicen en procesos que añadan valor. La mayoría del conocimiento se transmite de mejor forma de persona a persona,  mediante la colaboración de talleres, aprendizaje en el trabajo diario, etc. 

Las herramientas que facilitan este proceso son la internet, la intranet, webconference (sistemas de aprendizaje de cursos en línea), Skype, cursos  bajo el concepto de e-learning, bancos de datos, centros de documentación, rotación del personal, sesiones grupales, reuniones de áreas, teletrabajo, correo electrónico, páginas web, grupos de experiencia, arenas de aprendizaje, etc. 

Utilizar el conocimiento: El conocimiento añade valor solamente cuando se utiliza en la empresa; el exceso de este no se utiliza a plenitud. El uso del conocimiento determina las necesidades de la empresa a este respecto, y debe servir como referencia para la creación, almacenamiento y las formas de compartir conocimiento.

Retener el conocimiento: La retención de conocimiento es un paso significativo en la construcción de los activos del conocimiento, puesto que el conocimiento debe incorporarse a la empresa para su reutilización y adquiere mayor relevancia en organizaciones donde existen pocos especialistas  en diferentes temas de importancia, y cuya pérdida podría ser negativa para la empresa  si se retiran o deciden abandonar la empresa por cualquier motivo. Para que este efecto sea menor,   la empresa tiene que ser capaz de almacenar el conocimiento y resguardarlo (experiencias vividas por los trabajadores, lecciones aprendidas en proyectos anteriores, documentación de los buenos resultados en proyectos ejecutados, procedimiento a nivel de clientes para registrar las minutas formales de las reuniones anteriores, aplicación  de la técnica de recordación en parejas,  etc.), para que se facilite su transferencia a otros.

Este ciclo  se considera un proceso integrado que apoya los procesos del negocio más amplios. Su interacción y desempeño dentro de la empresa deben ser apoyados por métodos y herramientas de gestión del conocimiento apropiadas.   

Proceso de la gestión del conocimiento

¿Qué hace falta para poder aplicar la  gestión del conocimiento en la empresa?

Se le sugiere a la empresa incorporar elementos de gestión por procesos,  a partir de la determinación del marco de referencia de la elaboración de la guía metodológica.

La empresa debe tratar de alinear la gestión del conocimiento con sus objetivos estratégicos y los procesos del negocio.

La estrategia y los objetivos deben ser revisados a la luz de las nuevas demandas del mercado, el desarrollo del conocimiento en las diferentes áreas dentro y fuera de la empresa,  y los resultados de la iniciativa de gestión del conocimiento. 

La siguiente propuesta puede servir de guía para la ejecución de esta tarea.

Si la empresa decide empezar con una iniciativa relacionada con la gestión del conocimiento, esta debe contar con:

►Una declaración de la misión enfocada a la gestión del conocimiento. 

►Una visión de la gestión del conocimiento. 

►Una estrategia de gestión del conocimiento. 

►Las metas de la gestión del conocimiento.

La estrategia y los objetivos de la gestión del conocimiento actuarán como puntos de referencia para guiar las tareas del proyecto durante las próximas fases.

Se sugiere el siguiente marco de referencia para la implantación del sistema de gestión del conocimiento. 

Marco de referencia para la gestión del conocimiento en la empresa

Aspectos por considerar en la concepción del marco de referencia para la gestión del conocimiento en la empresa: 

1. Razón de ser de la empresa 

La razón de ser de la empresa debe estar en el centro de cualquier iniciativa de gestión del conocimiento, representando los procesos que añaden valor.

2. Actividades principales de la gestión del conocimiento 

Las actividades básicas de la gestión del conocimiento están relacionadas con diferentes campos del saber, y de estos los más generales son los destinados a identificar, adquirir, desarrollar, compartir, utilizar y retener el conocimiento.

3. Facilitadores

Incluyen dos categorías principales denominadas: el conocimiento personal y el organizacional.

a)    El conocimiento personal incluye las capacidades humanas.

b)    El conocimiento organizacional está constituido por las capacidades que los líderes deben establecer para facilitar el uso efectivo del conocimiento en los procesos que agregan valor, ya sea para las partes interesadas internas de la empresa (gerentes y empleados) o externos (suplidores y clientes).

Marco de referencia para la gestión del  conocimiento en la organización