¿Cómo se realiza un plan de sucesión?

 

Antes de iniciar un proceso de sucesión, los accionistas se deberán responder a las siguientes preguntas:

• ¿Quién toma la decisión e iniciativa de llevarlo a cabo?
• ¿Cuándo es el momento adecuado para implantarlo?
• ¿Cuáles son los perfiles de los directivos relevantes actualmente y si son los que requiere la empresa para afrontar los retos futuros?
• ¿Cómo debe prepararse la empresa?
• ¿Qué preparación requieren los posibles sucesores?
• ¿Qué preparación requiere el retirado?
•  ¿Qué costes implica el proceso de sucesión?

Una vez que se dé respuesta a las preguntas anteriores, es conveniente se formalice un plan que precise las acciones que contempla el proceso de sucesión con la finalidad de mantener un orden y medir tanto el progreso como el cumplimiento de todos los objetivos que se han planteado con motivo de la sucesión.

Proceso de sucesión: plan de acciones

El proceso de sucesión debe ser el resultado de un conjunto de acciones planificadas y consensuadas con todos los involucrados. Este proceso es fundamental para llevar a cabo una sucesión exitosa, cuya única finalidad debe ser contribuir a la permanencia y la continuidad de la empresa a través del tiempo.

Cada empresa lo plantea según sus propios planes de sucesión y existen diferentes enfoques. 

a. Definir los roles y responsabilidades en el proceso:

El consejo de administración juega un rol importante dentro del proceso de sucesión de los directivos relevantes de la empresa. La responsabilidad del desarrollo del plan deberá recaer preferiblemente en el departamento de recursos humanos.

b. Período de implementación del plan de sucesión

La implantación del plan de sucesión, debe adecuarse al contexto y necesidades relacionadas con los sucesores, los retirados y la propia empresa. Un proceso de sucesión puede durar aproximadamente entre 5 y 10 años, aunque no es una regla.

 c. Definir claramente las habilidades requeridas del futuro líder para que la empresa alcance el éxito

Los  responsables designados de diseñar el plan de sucesión deben cerciorarse de que los perfiles de puestos de los directivos relevantes siempre estén actualizados y alineados a la estrategia del negocio, que las competencias y habilidades requeridas se encuentran contempladas y que éstas además sean susceptibles de adecuarse conforme pasa el tiempo y las circunstancias de negocio en las que se vea inmersa la empresa

 d. Identificar a los potenciales sucesores

Un factor del éxito de la sucesión es el identificar a los futuros sucesores y así mismo desarrollarlos, promoverlos y retenerlos.

La búsqueda de potenciales sucesores es una tarea difícil debido al proceso de evaluación de los candidatos para determinar cuál de ellos cumple con el perfil necesario para la empresa y así desempeñar sus funciones de manera exitosa. Es posible que la empresa no encuentre un candidato dentro de la misma y deba buscarlo en el mercado laboral.

e. Llevar a cabo un análisis objetivo de las fortalezas y oportunidades de cada posible sucesor

Una vez identificados los posibles candidatos comienza el proceso de selección. Lo más conveniente es que la elección sea imparcial y se fundamente en argumentos claros y precisos, para lo cual se recomienda recibir apoyo de consejeros independientes, que agregan valor al proceso proporcionando puntos de vista diferentes e imparciales.

f. Fortalecer las áreas de oportunidad que impliquen una desventaja para la empresa en el futuro

Ejecutar de manera efectiva el proceso de sucesión contribuye a la permanencia del negocio en el largo plazo, pero no lo garantiza. Es necesario enfocarse en aquellas áreas de oportunidad personales del sucesor que pudieran afectar la continuidad del negocio.

 g. Elaboración de planes de compensación y prestaciones especiales para retirados

Es importante que la empresa esté preparada financieramente para sustentar el retiro de directores y ejecutivos clave. Estos planes deben estructurarse buscando la estabilidad de los retirados pero, al mismo tiempo, el bienestar de la empresa, procurando que no se conviertan en gastos sustanciales e insostenibles.

h. Preparar la salida del retirado y la integración del sucesor a la empresa

Manejar el retiro de algún directivo o ejecutivo clave puede resultar complejo cuando no se realiza un proceso paulatino que permita una transición apacible, es decir, que el retirado tenga la oportunidad de preparar su salida, desde combatir con las emociones propias hasta la cesión positiva sobre el control de la operación de la empresa.

Previo a la salida del retirado, se debe contemplar un lapso de tiempo donde el sucesor ya se haya incorporado a sus nuevas funciones. Se puede adoptar un proceso de mentoría apoyado ya sea por algún miembro del consejo de administración, por algún consejero independiente o por algún asesor externo, cuyo objetivo sea reafirmar la visión y los objetivos a cumplir del negocio.

i. Llevar a cabo una evaluación de la empresa

Para el caso de aquellas empresas cuyo fin sea generar valor para sus accionistas, el interés principal de su consejo de administración se enfoca al  desempeño del negocio reflejado en su valor actual y futuro.

El hecho de contar con un adecuado proceso de sucesión, habla de una empresa preparada para continuar en el futuro, por lo que dicho esfuerzo se puede ver reflejado en su valor total de mercado.

j. Formalizar los documentos legales necesarios

En este momento del proceso, todos los acuerdos a los que se lleguen deberán ser documentados y formar parte de la normatividad de la empresa, entre los temas que deben formalizarse legalmente por escrito se encuentran: acuerdos sobre la cesión, trasmisión y compra y venta de acciones, paquetes de compensación, pago de pensiones, entre otros.

k. Desarrollar un plan de contingencia

Un plan B siempre es de suma importancia porque en él se contemplan los diferentes escenarios de aplicación a nuestro proceso de sucesión original o deseado.

Un ejemplo de esto se da cuando el directivo próximo a retirarse fallece, enferma, se incapacita o decide retirarse anticipadamente, lo cual genera incertidumbre en clientes, empleados, proveedores, colaboradores, etcétera. También puede pasar que el candidato al que se le está preparando como sucesor, decida emprender otros proyectos empresariales

¿Es lo mismo un plan de sucesión que un plan de carrera?

 

Aunque a veces se confunden, un plan de sucesión y un plan de carrera no son la misma cosa:

• Un Plan de Carrera es un método aplicable al desarrollo de futuras aptitudes, que se fundamenta en la colocación del colaborador en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle al empleado la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos de exigencias mayores. Su desarrollo es largo, rígido y lineal.

• Un Plan de Sucesión, al contrario de un plan de carrera, no prevé el crecimiento o desarrollo profesional de los colaboradores basados en años y años de antigüedad en un puesto o de acuerdo a los niveles académicos cursados. Los planes de sucesión parten principalmente del modelo de competencias desarrolladas en cada organización y que los distinguen y llegan a ser complementarios y competitivos con respecto a las otras organizaciones; es decir un plan de sucesión es único a cada organización e intransferible.

Dicho modelo se acopla a los mapas correspondientes a las diferentes vacantes que puedan existir en alguna unidad, aquellas competencias en cada individuo que más se aproxime se convierte de manera inmediata en el futuro sucesor sin importar para ello si el candidato posee tres meses o tres años en la empresa.

Los planes de sucesión se utilizan en empresas cuya madurez organizacional les permiten dar el salto o atravesar el puente entre los llamados recursos humanos y la administración del talento; adiciónese a este último incluso “por competencias” (Carolina Salazar).

Puede señalarse que, sin lugar a dudas, ambas herramientas deben ser entendidas como dos practicas distintas que tienen una raíz común: el desarrollo y el crecimiento personal y profesional del individuo en el seno de la organización, pero que se diferencian principalmente en la flexibilidad o rigidez de su visualización; mientras una resulta más ortodoxa y respeta las prácticas tradicionales de la gerencia, la otra, heterodoxa, desafía el concepto lineal y se orienta a dar valor a elementos que cada día demandan más importancia en el exigente mundo de hoy, como lo son el conocimiento y el talento, sin importar cómo, dónde y cuándo se obtuvo, siempre que pueda ser transformado, demostrado y mejorado en un hecho concreto y ofrezca valor agregado traducido en productividad.

¿Por qué los mandos medios son más propensos a la depresión?

Cuando por fin logras ese ascenso que tanto esperaste, todo parece ir de maravilla. Eres el nuevo encargado de un grupo que trabajará bajo tu tutela, las responsabilidades se han multiplicado, pero con ellas las oportunidades de aprendizaje, de reforzar tus habilidades como líder, seguramente te sientes así, un tanto emocionado, preocupado pero, ¿deprimido? ¿Podrías llegar a sentirte deprimido por esta “buena noticia”?

Un reciente estudio dirigido por Seth Prins, un estudiante de doctorado en la Escuela Mailman de Salud Pública de la Universidad de Columbia examinó a más de 20.000 trabajadores a tiempo completo en una variedad de papeles.

Lo que se descubrió fue sorprendente. Analizando a ejecutivos de mandos medios (gerentes o supervisores a cargo directo) y administrativos sin ninguna persona a su cargo se determinó que habían sufrido de depresión o ansiedad en los últimos 12 meses.

Después de examinar una variedad de factores, los investigadores encontraron que los supervisores y gerentes tienen mayor probabilidad de depresión, con un 19% y un 16% de tasa de depresión respectivamente. Mientras tanto, los propietarios y los trabajadores de abajo de la pirámide, tenían tasas mucho más bajas de depresión, solo el 11% y 12%

Una explicación que Prins y sus colegas ofrecen es que, comparados con los propietarios, los mandos medios no tienen mucha autoridad o autonomía para tomar decisiones, pero todavía se enfrentan a una gran presión externa para cumplir objetivos. "Los mandos intermedios, probablemente, tienen la mezcla perfecta de grandes exigencias, pero no autoridad en la toma de decisiones con el fin de cumplir esas demandas".

Otra posible explicación a estos índices de depresión, es que los mandos medios, en la mayoría de los casos, no interactúan con los clientes directamente por lo que desconocen el impacto real de su trabajo y no tienen la oportunidad de ser parte de las grandes decisiones.

¿Cómo evitar los índices de depresión de mandos medios en tu organización?

Partiendo de esta experiencia, hemos creído conveniente dar ciertos consejos para que tu organización no sufra de este fenómeno. Para evitar la depresión en tu empresa deberías:

Comunicar: Es importante establecer un espacio de interacción personal con los altos medios, gerentes de un departamento o supervisores, donde ellos puedan enterarse abiertamente de las consecuencias de su trabajo y expresar sus dudas y opiniones. Pero, además de esto, debes crear en tu empresa un canal de comunicación diario donde todos los mandos puedan estar en contacto, recuerda que el éxito de cualquier relación (incluso en las laborales) es la comunicación.

Empoderar: Enséñales a tus gerentes que sus errores de hoy serán los éxitos del mañana. Ayúdalos a tener la mayor independencia posible en la toma de decisiones y a enseñar a sus dependientes lo mismo.

Relacionarse: Crea en tu compañía actividades fuera de la jornada laboral, donde tus colaboradores puedan distraerse, comunicarse, entretenerse. Actividades como: after office, desayunos, paseos, deportes, entre otras posibilidades.

Evaluar: Para conocer el estado psicosomático de tus colaboradores, no está demás realizar encuestas de riesgos que permitan tomar decisiones acertadas sobre tu personal y su desempeño.

Formas Innovadoras para Gestionar el Conocimiento en empresas Best Workplaces

 

Hoy en día el concepto de aprendizaje va más allá de asistir a la universidad, escuelas de negocio, seminarios, conferencias, etc. Nuestra naturaleza como seres humanos nos hace comportarnos ante todo como seres sociales y poco a poco hemos ido innovando la forma en la que aprendemos y transferimos conocimiento.

 Actividades como el aprendizaje colaborativo y compartir el conocimiento a nivel interno y externo en las organizaciones son elementos fundamentales que las empresas Best Workplaces aplican, incentivan y practican en su gestión.

Las compañías han incorporado un nuevo ingrediente en el aprendizaje de sus empleados que es el uso de las tecnologías de la información y comunicación TIC. Internet y las redes sociales permiten compartir cualquier tipo de conocimiento de una manera sencilla, accesible y ágil, abriendo un sinnúmero de posibilidades que permiten acceder a recursos y nuevos conocimientos creados por personas ubicadas en cualquier parte del mundo. Uno de los usos en el que mayor difusión tienen es el área de Marketing y Publicidad a través de múltiples mecanismos para llegar al público objetivo. En la siguiente figura se ilustra las interrelaciones que Internet puede favorecer a las organizaciones.

Las empresas Best Workplaces han logrado identificar que las Redes Sociales son una herramienta para contribuir a la efectiva gestión del conocimiento, tienen claro que sus colaboradores crean y comparten la información en sus grupos de trabajo de manera voluntaria “la confianza es el eje principal”. Asimismo están convencidos que el conocimiento, cuando se comparte, mejora la capacidad de innovación de los equipos de trabajo, áreas o departamentos, puesto que fomenta la creatividad y la generación de nuevas ideas. Esto supone un cambio en la cultura organizativa el cual les ha servido como

elemento diferenciador y les ha ayudado a posicionarse como Excelentes Lugares para Trabajar.

A partir del escenario anterior, la reflexión que nos deja sobre el uso de las redes sociales es que es necesario favorecer al máximo el aprovechamiento de las nuevas tecnologías llámense 2.0 ó 3.0. Las redes sociales han llegado para cambiar la forma en la que hacemos las cosas, con lo cual lo realmente importante es saber como potenciar estas herramientas a nivel interno en las organizaciones para sacarles el mayor provecho.

En ese sentido, en nuestra anterior reunión trimestral del G-25 donde convocamos a los líderes y expertos de recursos humanos de las 50 mejores empresas para trabajar en España. Se debatió sobre cuatro sencillas preguntas sobre el futuro de las redes sociales y su incorporación a las actividades empresariales, estas son algunas de las reflexiones:

¿Son las redes sociales una moda o el futuro?

• No son moda y son mas presente que futuro.
• Es necesario adaptarlas pues se convive en generaciones distintas X, Y, etc.
• Facilitan los flujos de comunicación bidireccional, siendo esta mas transparente, inmediata y participativa.

¿Cómo se utiliza las redes sociales en el entorno profesional de RRHH?

• Los usos son diversos, pero se hace énfasis en el proceso completo de reclutamiento, desde la publicación de la oferta hasta la incorporación.
• Permite tener una base de conocimiento y un pool de candidatos de alta cualificación.
• Contribuye de manera efectiva en la comunicación interna y el marketing.

¿Qué beneficios aporta el uso de las redes sociales?

• Actualmente es un dialogo que se estable con los empleados, ya no son mensajes unilaterales.
• Permite la autorregulación y la identificación de problemáticas existentes.
• Se impulsa la marca a través del branding, se fomenta la identidad y el sentido de pertenencia y orgullo a la empresa.
• Favorece el inicio de una dinámica de mejora continua.

¿Qué precauciones deben tomarse al momento de la vinculación a una red social?

• Creación de un marco de actuación “decálogo de buenos usos”.
• Identificar la audiencia a la que se pretende dirigir.
• Contar con los recursos necesarios para mantener la red activa y con participación.
• Analizar la pertinencia y si es acorde con la cultura de la empresa.

Es evidente que las redes sociales han llegado para quedarse y son una herramienta que abren un mundo infinito de posibilidades para las personas y las organizaciones, está en manos de todos y todas el aprovecharlas de manera responsable, positiva y sobre todo en beneficio de la sociedad.

¿Cual es tu opinión en este tema?


Fuente: Great Place To Work