Las situaciones de crisis pueden provenir de cualquier
parte, desde una situación financiera originada por cambios en el
entorno económico que obliga a tomar medidas en cuanto al tamaño del
negocio, hasta un accidente generado en alguna parte de la cadena de
producción. Aunque no todos los escenarios pueden ser previstos, la
estadística del Instituto de Manejo de Crisis de los Estados Unidos
muestra que el
65% de las situaciones de crisis empresariales provienen de riesgos latentes, de los cuales el
51% son consecuencia de decisiones gerenciales y un 30% a la actuación de los empleados. Sólo el
35% restante provienen de situaciones realmente inesperadas o sorpresivas.
Una
crisis, en sí misma, supone un evento (o serie de ellos) que pone en
riesgo la continuidad operativa, tiene el potencial de causar daños a
terceros y/o
somete la reputación de una organización a presiones extraordinarias
debido al manejo público de lo que acontece, abarcando con ello la
atención de diversos grupos de interés quienes exigirán respuestas
rápidas y oportunas en cuanto a la situación y su manejo.
Quizás lo más complejo sea combatir a los grandes enemigos
que existen en nosotros mismos como organizaciones y que muchas veces
impiden que actuemos consistentemente durante una crisis.
1. La falta de preparación
Tal vez el primer gran enemigo sea la falta de preparación, es decir,
la imposibilidad de llevar a cabo un proceso estructurado de preparación,
que permita a la organización disponer de procedimientos especificados,
criterios y sistemas que le permitan actuar de forma apropiada tan
pronto la situación surge. Es así como las medidas que encontramos,
incluso en grandes organizaciones, son menores a los posibles escenarios
de riesgo, precisamente como consecuencia de su tamaño.
2. Contraerse no soluciona el problema
La tendencia natural del ser humano ante un ataque físico es
contraer su musculatura, con el fin de soportar el impacto de aquello
que físicamente le agrede. Algo similar pasa en las organizaciones,
ellas tienden a
contraerse ante el anuncio de la aparición de la crisis, cortando así toda comunicación con el interior y el exterior,
cerrándose herméticamente, mientras invierten valioso tiempo en atender
el desorden que les ataca, en ponerse de acuerdo en cómo proceder, sólo
logrando que el vacío provocado por la desinformación sea aprovechado por terceros para nutrir a un público, ávido de información de lo que, en menor o mayor medida, es “noticia” para ellos.
Generalmente,
esta contracción evita aprovechar el “periodo ventana”
de unas pocas horas en la que la organización tiene un margen de
maniobra, ahora determinada por la velocidad de las redes sociales, para
fijar postura sobre los acontecimientos, y con ello lograr posicionarse
como la fuente de información veraz y oportuna sobre lo que está
ocurriendo.
3. La minimización
Está relacionada con esa
tendencia humana a restar importancia a lo que ocurre o puede ocurrir.
Este gran enemigo impide que mucha de la información, bien sea
proveniente de fuentes internas o externas, resuene en los oídos de la
gerencia y puedan derivarse decisiones oportunas que contribuyan a
resolver situaciones contingentes.
Al minimizar los problemas cotidianos podría
minimizarse la capacidad de advertir la activación de riesgos emergentes y con ello la incapacidad de ver hacia el futuro.
Esto termina generando un efecto de “bola de nieve”, obligando a
reaccionar sólo cuando el problema es ya tan grande que se ha salido del
control y requerimos de soporte externo para manejarlo.
4. El enfoque unilateral
Este enfoque ejemplifica la tendencia recurrente en las
organizaciones a llevar adelante mecanismos de atención basados
estrictamente en un solo enfoque (el de Operaciones o Legal),
desestimando así las implicaciones que tiene una situación desde otros puntos de vista,
como el comunicacional, del cual dependen las percepciones que
construirán las diferentes audiencias sobre la actuación para la
resolución de la situación. Toda decisión y toda acción comunican
mensajes intrínsecos, por ello es fundamental que cada una de ellas sea
evaluada desde la perspectiva del “que comunica”.
5. La subestimación
Toda crisis genera impactos. En ocasiones
éstos logran estar circunscritos a la propia operación; no obstante, son
muchas las veces en las que éstas afectarán en menor o mayor grado a
terceras personas. En tales ocasiones un enemigo relevante es la
tendencia gerencial a “subestimar” el poder de estos grupos,
lujo que hoy, en tiempos de redes sociales es impensable. Sin embargo,
es altamente frecuente, considerar que su dimensión podrá protegerlas de
grupos en tamaño y poder relativamente más pequeñas, pero que en
términos absolutos y si están bien organizados, sus acciones pueden ser
devastadoras.
6. Los gerentes no siempre pueden manejar la presión
Este enemigo proviene de la
falsa creencia de que los gerentes por ser gerentes, tienen las capacidades para manejarse ante la presión de la crisis,
ante las cámaras de televisión para dar una declaración o ante los
miembros de un cuerpo legislativo en el marco de una interpelación;
situaciones para los que su rol gerencial no los ha preparado en el
marco del “business as usual”.
Es vital contar no sólo con la estructura funcional de los equipos de “respuesta rápida”, sino, dentro de ellos, con los
individuos cuyas capacidades y habilidades hayan sido desarrolladas en el tiempo para enfrentar tales situaciones.
7. La desalineación e incomunicación
La desalineación surge como resultado de la falta de coordinación en las actuaciones, particularmente
entre
los voceros oficiales y no oficiales de una organización en crisis, lo
que termina por destruir mucho del esfuerzo previo en la definición de
la estrategia. La inconsistencia comunicacional genera una menor
percepción de control y con ello menor confianza en la capacidad de
resolución de la situación; ello supone la necesidad de comenzar “aguas
adentro”, proveyendo de mensajes y comunicación fluida al interior de la
organización, dotando a los voceros no oficiales (el 100% de nuestros
empleados y colaboradores) de un mínimo de recursos con los cuales
puedan manejar su interacción diaria con sus propias audiencias y
círculos de influencia.
8. La desmoralización
Es natural que, ante una situación de crisis, los líderes,
gerentes y colaboradores sientan incertidumbre, ansiedad y angustia, que
conlleva a un estado de ánimo negativo y que atenta contra la propia
resolución de la crisis.
La productividad disminuye, el entusiasmo
merma y con ello, desaparece la “estámina corporativa” necesaria para
atender situaciones que requerirán el sobresfuerzo de muchas personas.
Por ello, la comunicación abierta, el reconocimiento oportuno, el
agradecimiento y el sentido de liderazgo, contribuirán a mantener la
moral en alto a pesar de la peor circunstancia.
9. La desvalorización
Es imperativo combatir la desvalorización de la
organización, cuyo sustento es la confianza que el mercado, las
audiencias y grupos de interés tienen en ella.
La percepción de valor dependerá de la estrategia y actuación comunicacional para recuperarse en el menor tiempo posible, no sólo alcanzando los niveles del pasado inmediato, sino incluso superándolos.
El valor percibido es el activo más importante a salvaguardar,
lo cual supone hacer entender a todas las audiencias clave el valor que
la organización agrega al mercado, a los colaboradores y a la sociedad
como un todo; sólo así es posible lograr adeptos a la misión de rescate,
que únicamente ocurrirá si esa percepción de valor existía en un inicio
y previo a la crisis.
10. Usted
El décimo enemigo…
probablemente sea usted,
si después de leer este artículo no decide asumir un rol activo en
promover una mejor preparación para enfrentar lo que inexorablemente el
destino tiene preparado para su organización.
