CLAVES PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO EN LAS PERSONAS

“La perturbación emocional no es generada por las situaciones, sino por las interpretaciones de esas situaciones” Plinio el Viejo (filófofo griego, esclavo romano, siglo I d.C.)

Durante años he tenido la suerte de acompañar el cambio en las personas. Todas las claves que comparto en este artículo son fruto de esta experiencia personal. Usted, lector o lectora, es siempre libre de obviar el artículo completo. Sin embargo –y esta es la primera clave- si hace esto, no podrá evitar algunas terribles consecuencias.

1º clave: Autocontrol del cambio

Sea usted quien sea, el cambio forma parte de su propia condición. Esto quiere decir, lector o lectora, que su propia naturaleza se enfrenta a diario con una gran cantidad de cambios que debe gestionar. Si bien somos seres vivos, a menudo y fruto de la inercia, lo olvidamos. Sin embargo y a pesar de que lo olvidamos con frecuencia, todo ser vivo necesita adaptarse a su contexto hasta transformarlo o transformarse. Usted es cambio y vive cambios. Usted puede decidir gestionarlos o no, de eso no tengo duda. Sea como fuere, si decide no gestionar un cambio, tampoco le quepa la menor duda que el cambio acabará gestionándolo o decidiendo por usted.

2ª clave: Los dos tipos de cambio en las personas

Hay dos tipos de cambio que pueden explicarse muy bien en una recurrente y sencilla metáfora que el maestro Watzlawick solía recordar: Todos hemos tenido al menos una vez en nuestra vida una pesadilla en la que algo o alguien nos persigue. Entonces comenzamos a andar rápido. Cuando vemos que todavía nos persiguen, comenzamos a correr. Cuando vemos que esto no logra zafarnos de lo que nos persigue, comenzamos a nadar. Luego, al estar en un sueño donde todo es posible, tal vez nos sentimos despegar del suelo y comenzamos a volar. Pues bien, todo esto –que no lograr resolver nuestro problema por completo- es un cambio de tipo 1, no significativo. El cambio de tipo 2, significativo, consiste en despertarse.

3ªclave: Nadie cambia si no quiere

Tendemos a entender que alguien o algo necesita un cambio cuando tal vez no necesiten ese sino otro. Pero la historia se repite, aprenda de ella. Cojamos tan solo un breve capítulo de Francia. Usted puede ser Luis XVI y querer cambiar la voluntad de unos pocos millones de personas para imponer la suya. Pero la historia advierte: usted será guillotinado y el resto de personas acabarán tomando la Bastilla. Usted puede luego ser Luis XVIII y querer de nuevo en dos ocasiones consecutivas  imponer el cambio de los otros. Pero la historia advierte: usted volverá de nuevo a salir corriendo o morirá aislado en el intento. Usted puede luego ser Carlos X y querer una vez más imponer el cambio de los otros. Pero la historia advierte: Le volverán a derrocar y si hace falta confiarán incluso en su primo para luego volver a derrocar a éste. Y así, una y otra vez, hasta que usted comprenda que solo puede imponer cambios de tipo 1 en las personas pero que ningún cambio de tipo 2 se impone.

Si usted quiere lograr un cambio en las personas, no olvide preguntarlas qué tipo de cambio necesitan. El maestro Kotter siempre habla de generar un sentido de urgencia en las personas para que conecten con esa necesidad auténtica.

4ª clave: Comprender lo que las personas callan

“Todos necesitamos a alguien que comprenda eso que no decimos” Desde hace unos meses esta reflexión sin atribución confirmada circula por las redes sociales como la pólvora. Hoy la recupero para explicar que el verdadero cambio nace de indagar y hacer salir a la luz lo que las personas callan. Todo proceso de cambio significativo (en una persona, un equipo o una organización) está basado en un inicio en trabajar sobre las asunciones básicas. El maestro Albert Ellis (1975) denominaba “creencias irracionales” a este tipo de pensamientos. Son aquellos pensamientos que usted ha desarrollado durante años sobre sí mismo, sobre los demás o sobre lo que le rodea. Si usted quiere un cambio significativo debe luchar contra lo que los grandes maestros Tversky y Kahneman (1974 y 1986), Nisbett y Wilson (1977) y Brewin (1996) han denominado pensamientos automáticos o esquemas. Porque por mucha educación racional que haya tenido una persona, estas suposiciones silenciosas subyacen a toda forma de selección, experimentación y análisis de cualquier situación real. Estas creencias determinan lo que somos y cómo vivimos la realidad.

Si usted pretende abordar el cambio en las personas sin conocer o explorar de forma rigurosa lo que las personas callan, no tardará en visualizar una puerta en cuya dintel aparecen unas letras negras que rezan “Oh vosotros los que entráis, abandonad toda esperanza” (Divina Comedia, Infierno, Canto III, sentencia 9, maestro Dante Alighieri).  Este mensaje de bienvenida le hará notar que está entrando en el Infierno. Si ve esta puerta, le recomiendo que no la cruce y que vuelva a leer esta cuarta clave.

5ª clave: Entrenar las habilidades relacionales de las personas

Para lograr cambios significativos (de tipo 2) es necesario entrenar a las personas en habilidades relacionales. Es algo que me ha costado aprender pero que sobre lo que ya no tengo duda. No sabemos relacionarnos de forma saludable. Necesitamos herramientas, modelos y prácticas de comunicación efectiva que nos permitan no hacernos daño ni hacer daño a los demás. Creo que todo cambio debe estar también fundado en esto.

6ª clave: Dedicar tiempos y espacios para conectar con el auténtico sentido

En contra de lo que la mayoría de personas creen, la sabiduría no es un anciano desnudo y con barba que vive aislado en la montaña. Si bien alcanzar la sabiduría es algo lento y trabajoso, cuando ya se tiene, la sabiduría es algo práctico. Es en pocas palabras la conexión con lo sencillo. Hace poco en este mismo blog mi compañero Javier Fernández Aguado compartía algo que por sencillo e inmediato no deja de seguir siendo sabio y revolucionario:

“Suscitar organizaciones con sentido reclama reflexión. No resulta fácil, pues vivimos en una civilización con desproporcionada percepción de urgencias, con ausencia de silencio. Y únicamente en un entorno que consienta el recogimiento podrán adoptarse opciones netamente valiosas.”

El gran cambio en la gestión de personas en las organizaciones pasa por comprender que es necesaria la transformación desde la organización consentida a la organización con sentido. Para encontrar este sentido -lo vivo a diario- usted además de interiorizar las cinco claves anteriores, necesita dedicar tiempo y espacio para conectar con su auténtico sentido.

¿QUÉ ES LA DISRUPCIÓN APLICADA A RECURSOS HUMANOS?

 

Hay una palabra que me ha perseguido en los últimos meses: DISRUPCIÓN, que en el diccionario se le asigna el significado de: interrupción súbita de un proceso. Disrupción, es lo que ha vivido la banca con el aparecimiento de las nuevas startups de tecnología que brindan sus mismos servicios, pero con mejores beneficios. Disrupción, es lo que algún día le sucedió a las compañías de telefonía cuando el Internet abarató brutalmente los costos de comunicación entre usuarios y a esto se sumaron aplicaciones como Whatsapp.

Ahora en Recursos Humanos la disrupción también se siente; sobre todo en el cambio de rol del gerente de gestión de Talento Humano, con un enfoque completamente humanista, moderno, digital y hasta marketero.

Jaime Pereira, formador y coach de Recursos Humanos para varias empresas internacionales ha aplicado el concepto de disrupción a la Gestión de Recursos Humanos, en un artículo de su blog enuncia:

¿Qué pensarías, si hoy llegas a una empresa importante preguntando por el director/a de Recursos Humanos, y en recepción te dicen que ese puesto no existe? Y le preguntas a la recepcionista: entonces ¿aquí quien se encarga de las personas? Y ella te contesta, ah…. aquí lo que hay es una Directora de Marketing Interno. ¿A qué te puedes quedar perplejo? Pues amigo, hay que ser disruptivo. Hay que marcar la diferencia… Directora de Marketing Interno, Product Manager de Compensación, Assistant Product Manager de Formación

La disrupción es una parada en el ferrocarril del futuro que no se puede evitar; y en el área de Recursos Humanos la disrupción viene aplicada en la manera en la que el área se involucra con las leyes del marketing y las adapta a sus necesidades. Gracias a la disrupción, el Gerente de Recursos Humanos hoy debe entender que:

Los planes que triunfan no se construyen sobre novedades, sino sobre tendencias:

Por lo que es necesario que te mantengas al tanto de las Tendencias de Recursos Humanos del 2016; para que tu actualización no cese y puedas aportar a tu equipo nuevas formas de relacionarse y ser más productivos. Tu plan de marketing del 2016, por ejemplo, debería estar construído en base a la digitalización de la gestión de Recursos Humanos y todo lo que esto conlleva.

Es mejor ser el primero que ser el mejor:

No importa qué tan bien lo hagas más que lo hagas. En la era de la digitalización los errores se pueden corregir en la marcha; mientras que, no hacerlo te puede costar muy caro. Hablando concretamente de un ejemplo, tu competencia podría ganar ese talento que tanto necesitas en tu compañía por haber sido pionero en aspectos como selección de personal 2.0; cuando tú aún no tienes ni tu página de LinkedIn completa.

El marketing no es una batalla de productos, sino de percepciones.

Igual de importante que hacer tu gestión de personal correctamente es como tu personal percibe la gestión que estás haciendo. Es por esta razón que deberías hacer énfasis en calificar tu labor dentro de la compañía y realizar periódicamente evaluaciones de desempeño donde quien las aplica, tú, posea un trato especial.

Recursos Humanos y Marketing, aunque son dos departamentos distintos, actualmente se están viendo obligados a trabajar en conjunto. El personal de Recursos Humanos, ahora llamado Gestión de Talento Humano podrán deberán aprovechar de las leyes del marketing comercial para vender sus servicios interna y externamente; de esto se trata la disrupción aplicada a la gestión de personal.

ELOGIO DEL LÍDER FRÁGIL

 

 

El liderazgo ya no es lo que era. Mantenemos inercialmente modelos de ejercicio del poder propios del siglo XX en una sociedad y en unos mercados que reclaman a gritos otras formas de mando.

Hasta el siglo pasado, el paradigma del poder estaba definido por el ascenso de los más capaces, en entornos competitivos, hasta alcanzar una posición dominante. Una vez conseguido el puesto de mando, los resultados legitiman a quien dirige, siempre que sean comunicados de forma convincente a aquellos antes quienes responde: accionistas, electores, etc.

A lo largo de este proceso, el aspirante compartía espacios de poder con otras personas que pugnaban por la misma posición. El que prevalecía en esta disputa ejercía plenamente el poder en el ámbito de su responsabilidad, y con frecuencia lo empleaba entre otras cosas para permanecer en él: sostener la posición es parte del retorno que cabe esperar de la fuerte inversión realizada para ascender.

Este modelo convive en la actualidad con nuevas formas de ejercicio del poder. Como muy bien observó Maquiavelo en el Renacimiento, los tiempos de fuertes transformaciones permiten la coexistencia de estilos de dirección muy diversos. En su caso, él fue testigo de la transición de Monarcas indiscutidos mientras duraba su reinado (por la gracia de Dios) a Príncipes que alcanzan el poder por medio de un conjunto de cualidades y de resultados (el fin justifica los medios).

El líder que demandan los cambios sociales y comerciales a los que nos enfrentamos se caracteriza por notas muy diferentes a las del pasado. Algunas cualidades del nuevo líder resultan sorprendentes, si las comparamos con las de muchos directivos que se formaron en el siglo XX. Las denomino las cinco P:

1. Prescindible. El nuevo líder aporta valor a su organización (o a la sociedad) en la medida en que transmite a ésta su impulso y sus ideas. Es consciente de que el proyecto es más importante que el éxito personal de quien lo lidera en un momento dado. La mejor expresión de su calidad directiva es que, tras su marcha, las mejoras que ha alcanzado son sostenibles y no dependen de un único individuo genial.

2. Provisional. En un entorno VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), el nuevo líder es consciente de que las organizaciones necesitan una renovación constante de ideas. Identifica el momento óptimo para acceder al poder, y el tiempo oportuno para dejarlo. Le importa más el proyecto que la posición. Sabe hasta qué punto aporta valor y desde que día sólo contribuye con la “estabilidad” de la permanencia.

3. Participativo. Los ciudadanos son más conscientes que nunca del protagonismo al que aspiran en sus relaciones sociales, comerciales y laborales. No se consideran meros testigos o ejecutores de decisiones ajenas. El rol del nuevo líder es más complejo que en el pasado, pues sin renunciar ni un ápice a la responsabilidad que le compete por su cargo, deja un espacio efectivo a otras voces en sus procesos de toma de decisiones.

4. Propenso al pacto. Una sociedad interconectada no resuelve de ordinario sus conflictos mediante la imposición del competidor más fuerte. Con muchas más frecuencia, es necesario convivir con otras formas de poder en un mismo escenario de juego. La secuencia del nuevo líder ya no es: “prevalezco sobre otros y luego mando”. Ahora muchas veces debe mandar al tiempo que otros competidores mantienen su cuota de poder.

5. Pensamiento holístico. Hasta fechas recientes, el poder ha estado asociado en muchas actividades a un alto nivel de especialización que permitía destacar en un determinado á La complejidad del entorno exige una visión más sistémica y una mejor comprensión de las relaciones que existen entre realidades diversas: tecnología, tendencias sociales, impacto ambiental, etc.

 Definitivamente, hay que ser muy grande para ejercer como un líder frágil.