3 ideas para tener un área de Recursos Humanos Digital

 

Las empresas refieren dificultades para cubrir vacantes. Más del 30% de los empleadores hablan de este tema en el país y, además, reconocen el reto que implicará incorporar a la nueva generación de profesionistas, los centennials (nacidos a partir del 2000). 

Qué bueno hablar del tema, pero, ¿qué más? ¿Qué están haciendo las empresas para actualizar su forma de reclutar y retener colaboradores? Menos teoría y más práctica o, en otras palabras, hay que dejar de lado el pensamiento convencional para seducir al talento.

Una primera llamada para actualizar recursos humanos es replantear cómo emplean la tecnología en beneficio de mejores procesos para reclutar y facilitar la capacitación del personal. 

Resulta que sólo 31% de los profesionistas en el país considera que sus programas de desarrollo son efectivos y esto se atribuye, en cierta medida, a la dificultad para incorporar tecnología como herramienta facilitadora de información.

El 69% de los millennials, que en 2020 representarán 75% del mercado laboral, percibe que sus habilidades no se desarrollan. De nuevo, quieren más y variadas opciones de entrenamiento. La tecnología es un facilitador para lograr tal objetivo.

El 52% de los líderes en el país dice utilizar cursos abiertos (MOOCs) para diversificar los contenidos, según el informe de Tendencias de Capital Humano 2016 de Deloitte. ¿Qué hace la otra mitad de los empresarios? Aunado a esta cifra, el otro dilema es ¿utilizan la tecnología, en general, para buscar talento? 

El drama de “tecnología es para los grandes” es poco entendible actualmente, cuando los cursos gratuitos y el poder de las redes sociales -sólo por citar unas alternativas- va en aumento.

En muchos casos se requerirá un desembolso económico, pero en otros se requiere un desembolso emocional. Facilitar tiempo y recursos a los colaboradores para realizar capacitación en línea (y no vivir en junta permanente) es parte de ese desembolso emocional.

¿Cómo incluir tecnología en recursos humanos?

Si le quedo el saco en este tema, a continuación, algunas recomendaciones para establecer el binomio tecnología- recursos humanos desde medidas prácticas. 

1. ¿Es una empresa virtualmente activa?

El 60% de los candidatos en busca de trabajo laboral dice usar redes sociales, como LinkedIn, para ver oportunidades. A su vez, 70% ubica vacantes en las bolsas de empleo en línea. Ante esa ‘proactividad’ digital por parte de la persona ¿cómo responde la empresa? La sugerencia es subirse a esta tendencia tecnológica desde diferentes perspectivas, una de ellas es ampliar la presencia de la compañía en redes. Llama la atención que el promedio de tweets publicados por organizaciones sea 21, y alrededor de siete post por semana.

¿Por qué no generar más acercamiento con el posible candidato y atraerlo con mensajes clave mediante estas redes?

Cierto, eso implica destinar tiempo y recursos, pero vale la pena analizar cómo dar el primer paso, pues el incremento de poder de marca con estas acciones es un retorno de inversión importante.

2. Bolsa de empleo + seguimiento a candidatos

El 70% de las empresas en México utiliza bolsas de empleo como su principal herramienta de reclutamiento, en comparación con 25% hace cinco años. Hasta aquí un paso importante, otro más consiste en ¿cómo dar seguimiento a un candidato a través de tecnología? Decir que se informará cómo avanza el proceso, para después no cumplir, genera una mala percepción sobre la empresa que se comparte de boca en boca. 

Por ello, si existe real intención en dar seguimiento, hay que buscar los medios para hacerlo. El mail es un primero recurso, pero también se puede pensar en plataformas como applicant tracking system, donde se concentra -virtualmente-  toda la información de la persona para definir en qué proceso de la posible contratación se ubica y por qué continúa o no cierto candidato. En México menos del 15% de las organizaciones tiene un recurso tecnológico como éste.

3. ¡Todos en línea! 

Ocho de cada 10 jóvenes, actualmente, confiesa sentirse decepcionado por las opciones tecnológicas con que cuenta al llegar a su nuevo trabajo, refiere la firma SAP. Fuera de la computadora otorgada, pareciera que estos jóvenes tienen mejores opciones de conexión en su celular. Eso pone en las organizaciones el reto de migrar de tecnología obsoleta a nuevas opciones para que sus empleados estén virtualmente conectados.

La tecnología abre las puertas a diversas posibilidades, como: capacitación; implementar el plan de carrera en línea; conexión entre empleados de diversas sedes; permitir al colaborador ver cómo cumple o no con sus objetivos; evaluaciones de personal, entre muchas otras. Para llegar a ello la empresa, por supuesto, requiere cambios. No es lo mismo decir “escriban sobre nosotros en las redes”, a invitar al colaborador a compartir opiniones con otros colegas, pero teniendo claro que existe un código corporativo sobre uso de redes sociales. 

La generación que está a la vuelta de la esquina, los centennials (nacidos a partir del 2000) se conocen por su hiper conectividad. Si un poco de tecnología en la empresa hace cambios importantes con los millennials, imagine lo que podría conseguir -y la imagen que promoverá- si trabaja un perfil de empleador más amigable con la tecnología. No es lo único importante al hablar de talento, pero sí que pesa.

MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS DE DAVE ULRICH

 

Dave Ulrich, uno de los gurús más importantes de la gestión de recursos humanos, desarrolló un modelo de gestión de recursos humanos que hoy se utiliza en muchísimas empresas. El modelo describe 4 roles clave dentro del área recursos humanos.

Ha habido 4 libros clave de Dave Ulrich.

1) Recursos Humanos Champions: Este libro ha cambiado la gestión de recursos humanos de la antigua oficina de personal a como la conocemos hoy. Introduce el famoso modelo de los 4 roles claves en recursos humanos.
Aquí nace el rol de HR Business Partner que han implementado muchas compañías.

2) HR Competencies: En este libro, pone al área de recursos humanos en un entorno estratégico. El rol de business partner es estratégico. El foco de este libro es sobre el desarrollo del talento y el liderazgo.

3) HR from the Outside IN: Es un libro sobre el futuro de los profesionales de RRHH. ¿Qué competencias y habilidades serán necesarias para las compañías? ¿Cómo será definida la función de RRHH en el futuro?

4) La propuesta de valor de RRHH: ¿Cómo hace RRHH para aportar valor a la organización? ¿Cuáles son las competencias clave para el futuro? Este libro es para que RRHH no sólo sea miembro de la Junta directiva sino un miembro contributivo.

¿Qué es un modelo de RRHH?

El modelo de RRHH conecta la estrategia de RRHH, los objetivos de RRHH, los procesos de RRHH y los empleos en un modelo operativo. El modelo de RRHH define roles clave y responsabilidades del área recursos humanos (externamente a la organización e internamente entre empleados y unidades de negocios). El modelo de RRHH define el estilo de operaciones del área RRHH.

¿Por qué es importante el modelo de RRHH?

El modelo de RRHH hace visibles las iniciativas del área, tanto para los mandos como para los empleados de la organización. El modelo de RRHH ayuda a organizar el pensamiento del equipo e involucra a los socios adecuados. La estrategia de RRHH es bastante abstracta paramuchos empleados entonces es el modelo de RRHH les da la guía necesaria. El modelo de RRHH es un ancla.

Las principales contribuciones de Dave Ulrich

Dave Ulrich ha identificado 4 roles claves de recursos humanos que hace a la organización efectiva y amigable para los empleados. Ulrich define una nueva agenda estratégica para el área RRHH. Propone un cambio de estructura de la función de recursos humanos y construye un área de RRHH alrededor de roles, simplemente cambiando el modelo de RRHH.

Los 4 roles de RRHH de Dave Ulrich

1. HR Business Partner (Strategic partner): Desarrolla y alinea en la práctica, la estrategia de RRHH con el negocio. Actúa como un punto único de contacto de los clientes internos con el área RRHH. Ayuda a la línea de mando a resolver problemas relacionados con la gente. Desarrolla proyectos funcionales en forma transversal ayudando a mejorar la productividad. Es facilitador de reuniones en momentos difíciles y trata de encontrar una solución win-win.

2. Agente de cambio (Change agent): Participa en equipos de cambio organizacional, y comunica cambios internamente y se gana la confianza de los empleados. Lidera iniciativas para preparar a los empleados para vivir en una nueva organización.
Ayuda a adquirir nuevas competencias que se necesitarán para lograr el cambio, planifica entrenamientos, y actualiza descripciones de puestos. Continuamente recolecta feedbacks de empleados y los transfiere a los equipos.

3. Experto en Administración (Administration Expert) : Es un rol transaccional de RRHH. Identifica datos clave de la administración de personal. Aplica la tecnología de la información para genera productos y servicios de RRHH. Ayuda a implementar cambios de legislación, gremiales, entre otros. Se refiere a las áreas de C&B y RRLL.

4. Defensor del empleado (Employee Advocate): RRHH debe representar los intereses de los empleados y asegurarse de que las iniciativas estén balanceadas. Lleva la voz cantante de las encuestas de satisfacción del empleado, identificando gaps en la cultura interna y en las prácticas del management. Mejora la experiencia del empleado en la organización, y se aseguran que reciban un trato justo.

PAGO POR DESEMPEÑO

 

Las organizaciones con elevados niveles de desempeño realizan pagos por desempeño. Este concepto relacionado con la remuneración está estrechamente relacionado con una cultura corporativa de alto rendimiento y no es sólo un área de compensación y beneficios. El pago por desempeño es elemento que forma parte de diferentes procesos de recursos humanos destinados a construir el entorno que anime a los empleados y gerentes para estirar las metas y para pagar a los mejores empleados más que los otros.

El pago por desempeño tiene que formar parte de la cultura de la empresa y no puede ser utilizado como iniciativas de recursos humanos separadas ya que se perdería el principal objetivo – el pago a los empleados por el rendimiento logrado.

El pagar por desempeño no es sólo un concepto de puro compensaciones y beneficios. El pago por desempeño es una combinación adecuada de procesos de recursos humanos, que apoya el rendimiento óptimo de la organización y se paga a los empleados con un desempeño significativamente diferente, incluye esquemas de compensación especiales para grupos seleccionados de empleados y da oportunidades de carrera a los mejores talentos de la organización  .

El pago por desempeño no es sólo una herramienta, tiene que ver con la filosofía de la organización para premiar a los empleados con alto desempeño y crear una ventaja competitiva sustentable. Las organizaciones de alto desempeño se diferencian de otras organizaciones del mercado, porque obtienen una mayor rentabilidad y tienen empleados más satisfechos, que aportan ideas y soluciones innovadoras.

El concepto de pago por desempeño tiene que basarse en la combinación inteligente de los diferentes procesos de recursos humanos, la cultura corporativa adecuada y el comportamiento directivo que acompañe. El concepto de pago por desempeño no puede basarse en las excepciones o pobres sistemas, sino en cómo trabajar con los de mejor desempeño y los mejores talentos de la organización.

¿Qué procesos de recursos humanos están incluídos en el pago por desempeño?

Recursos Humanos tiene varios procesos importantes para apoyar el pago por el concepto de rendimiento en la organización. El pago por desempeño no puede ser visto como la actividad aislada dentro de Compensaciones y Beneficios y Gestión del Desempeño.

El “pago por desempeño” incluye muchos procesos de desarrollo profesional y la Gestión del Talento ya que se trata de ofrecer más oportunidades como mejores salarios y primas más altas a grupos clave de los empleados.

La formación y el desarrollo son la parte esencial del concepto de ‘pago por desempeño’, la inversión debe centrarse en los grupos clave de los empleados del presupuesto de formación y desarrollo, y el desarrollo de sus habilidades y competencias de gestión y liderazgo.

Los procesos de reclutamiento y selección de personal  tienen que estar centrados en la identificación temprana de los mejores talentos en el mercado de trabajo y la preparación de los paquetes atractivos para los mejores talentos para atraerlos a la organización. El desarrollo de la carrera y de compensación y beneficios son entonces una clave para la retención exitosa los mejores talentos que aceptaron formar parte de la organización.

COMUNICACIÓN ENTRE JEFE Y EMPLEADO

 

La comunicación entre el jefe y el colaborador o empleado es un tema de mucho debate. A menudo las empresas o las gerencias de Recursos Humanos promueven que haya un diálogo fluido entre el jefe directo y el empleado. Pero en la práctica no ocurre a menudo, por un lado, las obligaciones diarias y por otro hay diferencias entre lo que sería una fluida comunicación o una escasa comunicación. Unos entienden que hablan lo suficiente mientras que otros entienden que no demasiado. ¿Cuánto es mucho y cuánto es poco? Se supone que el empleado ya conoce sus tareas y lo que se espera de él, que no es necesario estar recordándolo en forma permanente.

En lo que hacen hincapié las gerencias de recursos humanos a los jefes o líderes es quela comunicación sea lo suficientemente de calidad como para que no haya que estar hablando constantemente. Esto lo tratan de parametrizar o darle una periodicidad con algunas herramientas como mesas de conversación o charlas de devolución durante el proceso de evaluación del desempeño. Las empresas tratan de establecer entre 1 y 4 veces al año, que haya obligatoriamente una instancia para sentarse con tranquilidad una media hora, de reflexión, conversación y de devolución por parte del jefe hacia el empleado. El tema principal es el desempeño y el desarrollo del empleado.

Ante la reticencia de muchos jefes a comunicarse fluidamente las empresas tratan de establecer momentos fijos en el mes o el año de conversación entre jefe y empleado y luego el primero comenta con el especialista de recursos humanos de qué trató la conversación y le asiste en caso de necesitar algo.

La devolución tiene que ver con aspectos relacionados a progresos recientes, cuestiones a modificar, evaluación de la performance entre otros aspectos. Es la oportunidad para que el empleado exprese sus aspiraciones, opiniones y pedidos quizás al jefe. En algunas empresas estas conversaciones quedan registradas mediante una carta de intenciones, o formulario o planilla de evaluación del desempeño (que en definitiva es lo que importa) que es firmada por ambas partes como un compromiso para seguir trabajando en pos de una mejora continua.

Por otro lado en cuanto a comunicación en algunas organizaciones las reuniones grupales con el jefe son habituales,  que se realizan con cierta periodicidad más allá de los temas técnicos, reuniones para que fluya la comunicación desde ambas partes y se puedan comentar temas que en el día a día no se puede por la carga laboral.

Previo a la evaluación del desempeño, uno o varios especialistas del área recursos humanos, se reúnen con cada uno de los jefes que deben evaluar a los empleados y consensuan la forma de evaluar y comunicar.

Por esto muchas empresas capacitan en comunicación a sus jefes, para que sepan enviar el mensaje adecuado, que no se contradigan en el mensaje, sepan comunicar qué se espera de la gente. Los cursos más valorados son los de coaching ontológico, comunicación para el liderazgo, oratoria, comunicación no verbal.