COMPROMISO… EL INTANGIBLE MÁS DESEADO

Hace un par de semanas tuve la ocasión de reunirme con un grupo de amigos, y en un momento dado de la conversación, acabamos hablando de las típicas “palabras de moda”  que todos hemos oído, y que incluso algunos hemos incorporado a nuestro lenguaje del día a día.

Me refiero a términos como  Hipster, selfie, belfie, trendy, crowdfunding, y como no el tan nombradísimo engagement…   que aunque se trate del concepto “compromiso” de toda la vida, parece que si uno usa el término compromiso en vez de engagement se ha escapado del Paleolítico Medio.

Ahora, bromas aparte es importante analizar que es realmente el engagement

Con el paso del tiempo nos hemos dado cuenta de que uno de los principales valores diferenciales de las organizaciones se encuentra en su capital humano, el cual desempeña un papel crucial en la consecución de su  éxito.  Para que este éxito no sea algo efímero, sino que se trate de un éxito sostenido en el tiempo, no basta solo con el correcto alineamiento del capital humano a una buena estrategia de la compañía, sino que además hará falta una alta dosis de compromiso empleado-empresa-empleado.

Es a este compromiso empleado-empresa-empleado a lo que coloquialmente se le denomina “engagement”.

La actual coyuntura socio-económica ha llevado a las principales empresas del mercado a identificar la importancia y la necesidad de contar con empleados comprometidos, con talento y entusiastas de su trabajo. Es muy importante que tengamos claro que un empleado contento no tiene por qué ser un empleado comprometido, tener empleados contentos es relativamente fácil, lo realmente complicado es lograr empleados comprometidos con la organización, y dispuestos a contribuir de forma activa a la consecución de los objetivos de la empresa.  Tal y como se refleja en un estudio de la empresa Gallup, únicamente el 13% de los empleados analizados a nivel mundial estaban realmente comprometidos con sus respectivas empresas.

¿Significa  esto que el engagement es una utopía?

No, en absoluto es una utopía; el engagement en el contexto de la empresa se puede dar, y con excelentes resultados, siempre que haya una voluntad real de mantener una relación en la que ambas partes, empresa y empleado, ganen. En el momento  en el que este equilibrio se rompa es cuestión de tiempo que se rompa el compromiso.

Entiendo que, después de todo lo que he dicho, muchos os preguntareis si los empleados comprometidos existen o son una leyenda urbana más. La respuesta a esta pregunta es que sí existen, y son gente muy normal. Personalmente he tenido la oportunidad de trabajar con alguno de ellos y debo reconocer que contagian sus ganas de trabajar y su compromiso. Reconocerlos es relativamente fácil, un empleado comprometido es aquél en el que podemos observar la confluencia de las siguientes actitudes:

• Siempre habla de forma positiva de la organización, tiene  un alto concepto de ella, de la marca, de sus servicios o productos y desde luego no dudaría  en recomendarnos  trabajar en ella
• Se siente orgulloso de formar parte activa de la organización, está absolutamente alineado  con los valores y la cultura de la organización y es muy improbable que se planteé dejarla
• Habitualmente realiza esfuerzos adicionales más allá de los estrictamente reflejado en su contrato  y contribuye  al éxito del negocio

¿Cómo identificar a las empresas realmente comprometidas con los empleados?

 Esto es un tema delicado ya que si podemos decir que sólo un 13% de los empleados a nivel mundial están comprometidos, el porcentaje de organizaciones realmente comprometidas con sus empleados, no es mucho mayor.

Hay muchas organizaciones que abanderan su alto compromiso con los empleados, pero  cuando se analizan en detalle, es fácil comprobar que se trata de meras declaraciones de intenciones, acompañadas de alguna actuación puntual en pro del interés de los empleados.

Estamos ante una organización verdaderamente comprometida con sus empleados cuando:

• Para esta organización sus empleados son el activo más importante, busca su desarrollo profesional y les facilitan explotar su potencial.
• Fomenta el liderazgo participativo de los empleados, permitiendo que estos se auto-motiven, impliquen más y optimicen su forma de trabajar de forma que den un valor añadido.
• Reconoce los esfuerzos y rendimientos extraordinarios, “no hay mayor desigualdad que tratar igual a los desiguales”.
• Se preocupa por la calidad de vida de sus empleados y vela por satisfacer sus necesidades.

Conocer el grado de compromiso de los empleados sirve de poco a una organización si  no se conocen y aplican acciones, que permitan incrementar de manera efectiva el Engagement, por ello he recopilado  algunas de las acciones que considero tienen mayor impacto:

• Programas de acogida o inducción para las nuevas incorporaciones: que faciliten la integración de estos empleados a la cultura, valores y procedimientos de la organización, es muy difícil que un empleado nuevo se implique, si no tiene claro la visión general de la organización y cuál es su papel respecto a esta, qué se espera de él y cuál es su marco de actuación.
• Permitir al empleado ser protagonista de su propio desarrollo, proporcionándole acceso a conocer y participar de los planes de carrera, evaluándole y proporcionándole un feedback constructivo de forma periódica, facilitándole la formación necesaria que le permita mejorar y desarrollarse,  y asignándole planes de desarrollo individualizados.
• Generar y/o fortalecer una cultura de reconocimiento ya sea público o privado.
• Promover fórmulas y políticas de conciliación de la vida laboral y personal del empleado.
• Facilitar los medios necesarios y las mejores condiciones para el desempeño de sus funciones.
• Implantar políticas retributivas competitivas respecto al mercado y sistemas de retribución flexibles adaptados a las necesidades individuales de los empleados.
• La utilización de soluciones tecnológicas puede suponer un factor determinante  a la hora de analizar y afianzar el compromiso de sus empleados. Estas soluciones no solo agilizan el día a día de los departamentos de recursos humanos en sus funciones de formar, evaluar, seleccionar, retribuir o desarrollar a sus empleados, sino que también les permite interaccionar de forma directa con ellos, gestionando sus necesidades y expectativas creando vías de comunicación bidereccionales.

Diferentes estudios han reflejado que el impacto directo de tener empleados comprometidos  es altísimo. Las organizaciones con trabajadores “engaged” o comprometidos tienen mayores beneficios que las que no cuentan con empleados comprometidos, sus clientes son más fieles y en general están más preparadas para afrontar situaciones adversas.

Ahora solo  queda preguntarnos  ¿Somos organizaciones “Comprometidas”?

CIMIENTOS PARA EL COMPROMISO

 

Las crisis económicas que periódicamente sacuden el mundo empujan a replantearse cuestiones que parecían pacíficamente asumidas. Uno de los conceptos sobre los que es obligado volver a reflexionar, aunque las turbulencias continúen, es el del compromiso.

Durante mucho tiempo, compromiso equivalía a permanencia indiscutida en una determinada posición profesional, personal o familiar. Estaba comprometido quien no discrepaba, quien a pesar de los pesares aguantaba carros y carretas en una originaria situación.

Esas premisas ya no sirven. Para muchos, el compromiso no es con situaciones o personas exógenas, sino con el propio proyecto vital. Las realidades que dan respuesta a anhelos circunstanciales se han convertido en motores de las sucesivas acciones. Por eso, en entornos económicos estables se saltará de empresa en empresa tanto por incitación económica como por percepción de que es el momento de afrontar un nuevo reto.

Como en casi todo en la vida, nunca hay blanco o negro, sino multiplicidad de matices. ¿Era bueno lo anterior? Depende… ¿Es insuperable lo actual? Depende…

El compromiso ha de ser mutuo. Si se produce asimetría, pronto se quebrará. Muestra de ello es que cuando las empresas –en plena tempestad- han prescindido de sus recursos humanos calificándolos de ‘grasa’ o incluso de ‘suciedad’ (estamos limpiando la empresa), no pueden tornar con el vocablo compromiso en ristre reclamando lealtades incondicionales.

Las organizaciones han de compatibilizar los requisitos grupales con los individuales. Si lo único relevante es el conjunto, se ejecutarán incruentos sacrificios humanos de continuo en un altar organizativo levantado ad casum. Si el foco se pone, por el contrario, sobre el individuo, será inviable llevar adelante un proyecto sólido, pues sin renuncias de las partes no se construye ninguna iniciativa sólida.

Comprometer a otros en un objetivo reclama por parte del promotor una exigencia notable, porque el yerro que peor se perdona en la actualidad –y en el pasado también- es el de la incoherencia entre palabras y comportamientos. Ir por delante desbrozando las trochas a recorrer es el mensaje más consistente que cada uno puede tributar para generar adhesión.

Sin olvidar, por otra parte, que en cualquier grupo humano acaba cuajando un porcentaje de lo que me gusta definir como ‘amargators’. Es decir, personas que suceda lo que suceda, se decida lo que se decida, siempre estarán a la contra.

Las personas y las organizaciones generan compromiso con los hechos, no con declaraciones de buenas intenciones. Proporcionar segundas oportunidades, no dejar tirado a nadie a la primera de cambio son medios imprescindibles. También lo es ser capaz de adoptar decisiones rápidas cuando algún núcleo de amargators  se empeñe en poner palos en la rueda de la organización.

El punto de equilibrio entre personas y organizaciones es heterogéneo según sectores, épocas o  características específicas. Quien no lo busca apasionadamente acabará dañando a unas o a otras. Un buen principio es pensar que lo que es bueno para las personas es bueno para la organización. Y lo que es negativo para las personas nunca será oportuno para la organización, al menos en el medio plazo.

 

LA GESTIÓN DEL TALENTO FREELANCE: INDEPENDENCIA Y COMPROMISO

 

El trabajo freelance cobra cada vez más protagonismo en el mundo de las empresas. Por una cuestión de costos (es más barato y rápido contratar un servicio que un empleado) o de idiosincrasia (cada vez más trabajadores, sobre todo los de nuevas generaciones, prefieren una relación laboral más flexible), este tipo de vínculos gana terreno. Esta nueva realidad impone retos a la hora de gestionar el compromiso de los colaboradores que, sin formar parte de la organización, aportan su trabajo.

Las nuevas tecnologías, la conexión permanente y en tiempo real con cualquier persona en cualquier parte del mundo, ayudan a este tipo de relaciones. Hoy pueden contratarse determinados tipos de trabajo a colaboradores de cualquier parte del mundo. Un diseñador web argentino y un redactor mexicano, por ejemplo, pueden trabajar desde Buenos Aires y el Distrito Federal para una compañía española asentada en Madrid. Los servicios in cloud son de gran ayuda para estos vínculos: documentos alojados en servidores a los que las personas involucradas pueden acceder a cualquier hora desde cualquier lugar.

Ahora bien, esa flexibilidad impone un nuevo desafío a la gestión de Recursos Humanos: ¿Cómo alinear a los trabajadores freelance con los objetivos de nuestra compañía? ¿Cómo retener ese talento tan independiente y esquivo?

 Objetivos en común

Para empezar, es necesario tener en claro que el sentido de pertenencia deja de ser preponderante para alinear los objetivos entre la compañía y el trabajador freelance. A la hora de gestionar el compromiso pesan más otro tipo de aspectos subjetivos, como propósitos en común o beneficios mutuos. La compañía y el trabajador externo pueden tener un objetivo compartido que los comprometa y vuelva más dinámica, productiva y enriquecedora la relación.

Controles laxos

También es clave cerciorarse de que no existe un “poder de policía” sobre el trabajador freelance. Este tipo de profesionales hacen una apuesta por la independencia: son dueños de su tiempo y de su espacio. Trabajan a distancia, en función de objetivos, como prestadores de servicio. A su vez, los trabajadores saben que esa apuesta por mayores grados de libertad requiere un fuerte compromiso con el cliente: un trabajo mal hecho, entregado fuera de término o que no se ajuste a los parámetros convenidos puede implicar el fin de la relación laboral. La confianza mutua adquiere un rol preponderante.

Paradójicamente, esa mayor volatilidad de uno y otro lado (la compañía pierde control sobre el proceso; el trabajador sabe que debe cumplir con el trabajo para recibir su paga y nuevos encargos) maximiza la orientación a resultados, lo que permite una gestión en función de objetivos más eficiente, aunque independiente de las horas de trabajo invertidas en el producto final.

Recompensas

¿Cómo recompensar a los trabajadores externos? La conectividad permanente que favorece este tipo de relaciones laborales también otorga herramientas para retener el talento de los trabajadores externos y evaluar su desempeño. Un buen trabajo puede ser recomendado en redes sociales, por ejemplo. Esa difusión a la vista de todos es buena publicidad para el trabajador freelance y lo hará sentir valorado por la compañía. En cambio, es conveniente marcar aspectos negativos en privado, para no dañar la imagen pública del colaborador mientras se le otorgan elementos para que mejore su desempeño en el futuro.

Relación de dependencia

Por último, puede que el trabajador freelance desee formar parte de la compañía. La eventual relación de dependencia se convertirá en un factor de retención de talento y de gestión de compromiso.

Sin embargo, es importante que esa expectativa laboral pueda ser eventualmente satisfecha. Caso contrario, es conveniente dejar en claro que la empresa prefiere mantener la relación de forma externa. Otra vez: la confianza mutua es la clave de que este tipo de relaciones prosperen.

En suma, gestionar el compromiso de trabajadores a distancia presenta nuevos desafíos para las compañías. Los colaboradores freelance son más independientes y es necesario comprender esos grados de libertad mayores. Pero es justamente esa autonomía la que los focaliza más hacia los resultados. Un objetivo compartido con el que ambas partes se comprometan hará más fructífera la relación para unos y otros y la compañía podrá beneficiarse de este nuevo tipo de relaciones laborales más flexibles.