Antes de iniciar un proceso de
sucesión, los accionistas se deberán responder a las siguientes preguntas:
- ¿Quién toma la decisión e iniciativa de llevarlo a cabo?
- ¿Cuándo es el momento adecuado para implantarlo?
- ¿Cuáles son los perfiles de los directivos relevantes
actualmente y si son los que requiere la empresa para afrontar los retos
futuros?
- ¿Cómo debe prepararse la empresa?
- ¿Qué preparación requieren los posibles sucesores?
- ¿Qué preparación requiere el retirado?
- ¿Qué costes implica el proceso de sucesión?
Una vez que se dé respuesta a las
preguntas anteriores, es conveniente se formalice un plan que precise las
acciones que contempla el proceso de sucesión con la finalidad de mantener un
orden y medir tanto el progreso como el cumplimiento de todos los objetivos que
se han planteado con motivo de la sucesión.
Proceso de sucesión: plan de acciones
El proceso de sucesión debe ser el
resultado de un conjunto de acciones planificadas y consensuadas con todos los
involucrados. Este proceso es fundamental para llevar a cabo una sucesión
exitosa, cuya única finalidad debe ser contribuir a la permanencia y la
continuidad de la empresa a través del tiempo.
Cada empresa lo plantea según sus
propios planes de sucesión y existen diferentes enfoques.
a. Definir
los roles y responsabilidades en el proceso:
El
consejo de administración juega un rol importante dentro del proceso de
sucesión de los directivos relevantes de la empresa. La responsabilidad del
desarrollo del plan deberá recaer preferiblemente en el departamento de recursos
humanos.
b.
Período de implementación del plan de sucesión
La
implantación del plan de sucesión, debe adecuarse al contexto y necesidades
relacionadas con los sucesores, los retirados y la propia empresa. Un proceso
de sucesión puede durar aproximadamente entre 5 y 10 años, aunque no es una
regla.
c. Definir
claramente las habilidades requeridas del futuro líder para que la empresa
alcance el éxito
Los
responsables designados de diseñar el plan de sucesión deben cerciorarse
de que los perfiles de puestos de los directivos relevantes siempre estén
actualizados y alineados a la estrategia del negocio, que las competencias y
habilidades requeridas se encuentran contempladas y que éstas además sean
susceptibles de adecuarse conforme pasa el tiempo y las circunstancias de
negocio en las que se vea inmersa la empresa
d. Identificar
a los potenciales sucesores
Un
factor del éxito de la sucesión es el identificar a los futuros sucesores y así
mismo desarrollarlos, promoverlos y retenerlos.
La
búsqueda de potenciales sucesores es una tarea difícil debido al
proceso de evaluación de los candidatos para determinar cuál de ellos
cumple con el perfil necesario para la empresa y así desempeñar sus funciones
de manera exitosa. Es posible que la empresa no encuentre un candidato dentro
de la misma y deba buscarlo en el mercado laboral.
e. Llevar
a cabo un análisis objetivo de las fortalezas y oportunidades de cada posible
sucesor
Una
vez identificados los posibles candidatos comienza el proceso de selección. Lo
más conveniente es que la elección sea imparcial y se fundamente en argumentos
claros y precisos, para lo cual se recomienda recibir apoyo de consejeros
independientes, que agregan valor al proceso proporcionando puntos de vista
diferentes e imparciales.
f.
Fortalecer las áreas de oportunidad que impliquen una desventaja para la
empresa en el futuro
Ejecutar
de manera efectiva el proceso de sucesión contribuye a la permanencia del
negocio en el largo plazo, pero no lo garantiza. Es necesario enfocarse en
aquellas áreas de oportunidad personales del sucesor que pudieran afectar la
continuidad del negocio.
g. Elaboración
de planes de compensación y prestaciones especiales para retirados
Es
importante que la empresa esté preparada financieramente para sustentar el
retiro de directores y ejecutivos clave. Estos planes deben estructurarse
buscando la estabilidad de los retirados pero, al mismo tiempo, el bienestar de
la empresa, procurando que no se conviertan en gastos sustanciales e
insostenibles.
h.
Preparar la salida del retirado y la integración del sucesor a la empresa
Manejar
el retiro de algún directivo o ejecutivo clave puede resultar complejo cuando
no se realiza un proceso paulatino que permita una transición apacible, es
decir, que el retirado tenga la oportunidad de preparar su salida, desde
combatir con las emociones propias hasta la cesión positiva sobre el control de
la operación de la empresa.
Previo
a la salida del retirado, se debe contemplar un lapso de tiempo donde el
sucesor ya se haya incorporado a sus nuevas funciones. Se puede adoptar un
proceso de mentoría apoyado ya sea por algún miembro del consejo de
administración, por algún consejero independiente o por algún asesor externo,
cuyo objetivo sea reafirmar la visión y los objetivos a cumplir del negocio.
i. Llevar
a cabo una evaluación de la empresa
Para
el caso de aquellas empresas cuyo fin sea generar valor para sus accionistas,
el interés principal de su consejo de administración se enfoca al
desempeño del negocio reflejado en su valor actual y futuro.
El
hecho de contar con un adecuado proceso de sucesión, habla de una empresa
preparada para continuar en el futuro, por lo que dicho esfuerzo se puede ver
reflejado en su valor total de mercado.
j. Formalizar
los documentos legales necesarios
En
este momento del proceso, todos los acuerdos a los que se lleguen deberán ser
documentados y formar parte de la normatividad de la empresa, entre los temas
que deben formalizarse legalmente por escrito se encuentran: acuerdos sobre la
cesión, trasmisión y compra y venta de acciones, paquetes de compensación, pago
de pensiones, entre otros.
k.
Desarrollar un plan de contingencia
Un
plan B siempre es de suma importancia porque en él se contemplan los diferentes
escenarios de aplicación a nuestro proceso de sucesión original o deseado.
Un
ejemplo de esto se da cuando el directivo próximo a retirarse fallece, enferma,
se incapacita o decide retirarse anticipadamente, lo cual genera incertidumbre
en clientes, empleados, proveedores, colaboradores, etcétera. También puede
pasar que el candidato al que se le está preparando como sucesor, decida
emprender otros proyectos empresariales
