Eficaces,
talentosos y con un alto rendimiento. Un ‘fuera de serie’ es una joya para cualquier
compañía. El problema surge cuando el líder no sabe gestionar su valía y
adecuarla a la del resto de compañeros.
¿Alguna
vez has trabajado codo con codo con un fuera de serie? O quizá seas tú la
estrella que ha hecho sombra al resto de compañeros… De cualquier forma,
compartir proyecto y equipo con alguien tan eficaz que suele contar con la
plena confianza de los jefes no es tarea fácil; tampoco para el fuera de serie,
que debe lidiar con envidias y alguna que otra zancadilla.
Trabajos
retadores, en los que haya cifras en juego motivan a estos perfiles estrella.
Este
tipo de profesionales “suelen tener un talento extraordinario, pasión por lo
que hacen y esfuerzo en la elaboración de su trabajo”, describe José Manuel
Casado, socio fundador de 2C Consulting, para quien no hay otro camino para
triunfar. Sin embargo, aunque éstos destaquen por sus méritos, a veces cuesta
identificarlos, ya que “en muchas ocasiones pasan desapercibidos para la
organización”. Y para muestra un ilustrativo experimento: “El viernes 12 de
enero de 2007, a las 07:51 de la mañana, hora punta en el metro de Washington,
un joven ataviado con unos vaqueros, una camiseta de manga larga y una gorra
entraba en la estación de L’Enfant Plaza, epicentro de la ciudad, sacó un
violín y comenzó a interpretar piezas de Bach durante 43 minutos mientras miles
de personas pasaban deprisa para dirigirse a sus trabajos sin hacer ningún caso
a las mágicas notas musicales que salían del único Stradivarius de 1713
valorado en más de 3,5 millones de dólares. El violinista era Joshua Bell
(Estados Unidos, 1967), uno de los mejores intérpretes del mundo”. Que los
usuarios del metro no se fijaran en el talento del concertista sólo demuestra
que descubrir al fuera de serie no siempre es sencillo.
No
obstante, si el jefe tiene la capacidad y el buen hacer suficientes sabrá
distinguir a una estrella de un empleado del montón y, de paso, entenderá el
tipo de funciones que debe asignar a ese colaborador. Para Genoveva Vera,coach
y experta en liderazgo, motivar a estos fuera de serie pasa por “proponerles
trabajos retadores, en los que haya cifras en juego; proyectos en los que la
incertidumbre sea un factor a tener en cuenta y en los que se trabaje
arriesgando; y tareas en las que haya que buscar apoyos y cooperación, dadas
sus habilidades de persuasión”.
Los compañeros
Los
fuera de serie suelen ocupar posiciones innovadoras, “muchas veces incluso
creadas a su medida”, sostiene Montse Ventosa, socia directora de Grow, lo que
en la mayoría de las ocasiones puede despertar envidias. Ventosa advierte de
que si no se gestiona como se debe, “los compañeros pueden reaccionar con
recelo y miedo”. Algo que puede llevar a aislar al empleado estrella, avisa
Genoveva Vera, quien, además, cree que “a determinados equipos les molesta
mucho tener gente que brilla por su profesionalidad, porque deja en evidencia
su mediocridad”.
Los
compañeros, si no están bien gestionados, pueden reaccionar con recelo y miedo
En
casos extremos en los que las organizaciones sufren de raquitismo y su
capacidad de crecimiento es limitada, “los empleados mediocres pueden, de forma
consciente o inconsciente, hacerle la vida imposible al fuera de serie”,
asegura Montse Ventosa. No así en ambientes laborales sanos. Paco Muro,
presidente ejecutivo de Otto Walter en España, considera “toda una inspiración
y una garantía de ayuda permanente tener a un fuera de serie a nuestro lado.
Alguien que sabe, que puede y que no dudará en darte una solución. Una postura
inteligente, pues sólo los tontos se quejan de tener a un crack trabajando
junto a ellos, porque sienten que les hará quedar mal. A los tontos y a los
torpes les gusta estar más con otros tontos”. Sin embargo, estos equipos
ideales sólo existen si hay un liderazgo ideal. Si no es así, no sólo le harán
la vida imposible al profesional destacado. También es probable que muchos de
sus compañeros quieran adueñarse de sus méritos. Estas actuaciones, tan
humanas, pueden poner en jaque el buen funcionamiento de una empresa y obligar
al fuera de serie a buscar nuevas expectativas laborales lejos de esa
organización. Algo que, en el fondo, sólo pagará la compañía que perderá a
alguien eficaz, rápido, con alto rendimiento y a quien se le puede confiar
cualquier tipo de trabajo.
Genoveva
Vera no cree que ningún responsable en su sano juicio se arriesgue a perder a
un profesional fuera de serie, ya que “dan mucha tranquilidad, pues
saben que se pueden dedicar a otras cosas sin estar pendientes de los
resultados”.
Gestionar a los ‘fuera de serie’, un
reto para el jefe
Cuando
alguien destaca en un equipo es casi inevitable que surjan envidias. La labor
del jefe en este tipo de situaciones es clave para que la plantilla funcione
como debe. Un buen líder “debe definir claramente las funciones de cada uno
para evitar posibles interferencias o conflictos; establecer los objetivos de
los profesionales; fomentar la cooperación entre sus colaboradores y no la
competitividad. En este sentido, es esencial que el jefe trabaje para generar
un buen clima laboral valorando y reconociendo, además, el trabajo que hace
bien cada uno”, aconseja Genoveva Vera, ‘coach’ y experta en liderazgo. Si
cumple con estas obligaciones, un buen responsable sabrá distinguir a un ‘fuera
de serie’ de otro que sólo vende humo. José Manuel Casado, socio fundador de 2C
Consulting, no sólo recomienda ejercer una exhaustiva labor de gestión para
entender en qué es bueno ese profesional estrella para asignarle las funciones
que más lo realicen. También señala lo importante que es “reflexionar con el
equipo sobre lo fundamental de tener este tipo de personas para el éxito de
todos; y reconocer los logros y esfuerzos del ‘fuera de serie’ mediante la
compensación económica y el reconocimiento social ante los demás”.
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